1-42. Влияние организационных лидеров простирается на группы от нескольких сотен до нескольких тысяч человек. Они делают это косвенно, как правило, через несколько уровней подчиненных, в отличие от прямых начальников. Дополнительные уровни подчинения могут сделать дело руководства более трудным, затрудняя наблюдение результатов руководства. В деле руководства людьми и управления ресурсами организации организационным лидерам помогают штабы. Они устанавливают политику и климат в организации и поддерживают подчиненных им руководителей. (Глава 3 знакомит с организационным климатом и культурой и объясняет роль прямых начальников в создании климата в организации.)

1-43. Навыки организационного руководства отличаются от навыков прямого руководства в степени, но не по существу. То есть содержание навыков то же, но организационные руководители имеют дело с большей сложностью управления: больше людей, больше неопределенности и больше непредсказуемых последствий. Они действуют, влияя на людей более через выработку политики и интеграцию систем, чем через контакт лицом к лицу.

1-44. Организационные руководители – это руководители на уровне от бригады до корпуса… Они сосредоточены на планировании и выполнении задач в перспективе от двух до десяти ближайших лет.

1-45. Выходить из офисов и выезжать в части, где ведется работа, для организационных лидеров особенно важно. Они должны находить время, чтобы попасть в поле, чтобы сравнить отчеты сотрудников своих штабов с фактическими условиями работы своих людей и их впечатлением от организации и задач. Поскольку они реже присутствуют среди своих солдат и гражданских лиц DA, организационные руководители должны использовать эти визиты, чтобы оценить насколько хорошо понят замысел командира и чтобы закрепить приоритеты в организации работы.

1-46. Стратегические руководители включают в себя военных и гражданских руководителей DA в крупных командах на уровне министерства обороны. Стратегические руководители ответственны за большие организации и влияние их простирается на группы от нескольких тысяч до сотен тысяч людей. Они создают структуру вооруженных сил, распределяют ресурсы, сообщают стратегическое видение и готовят свои команды и Армию в целом для их будущей роли.

1-51. На любом уровне тот, кто несет ответственность за руководство людьми или выполняет задачу, которая касается и других людей, является руководителем. Любой, кто влияет на других, побуждает их к действию или влияет на их мышление и принятие решений, является руководителем. Это зависит не только от должности; это также функция и роль. Кроме того, каждый в Армии – в том числе и каждый руководитель – представляет собой какое-то звено в цепочке командования. Все в Армии являются ведомыми или подчиненными. Очевидно, что в организации много руководителей и важно понять, что вы не просто возглавляете подчиненных – вы возглавляете других руководителей. Даже на самом низком уровне вы являетесь руководителем лидеров.

1-52. Например, стрелковая рота имеет четыре уровня управления: командир роты руководит через командиров взводов, командиры взводов через командиров отделений, и командиры отделений, через командиров секций (команд). На каждом уровне командир должен позволять подчиненным командирам выполнять свою работу. Практика такого децентрализованного подхода, основанного на поручении задач подчиненным в мирное время, позволит им в бою проявлять разумную (досл. «disciplined». – дисциплинированную) инициативу в отсутствие приказов. Они будут продолжать борьбу, когда радиосвязь забита помехами, когда план разваливается, когда противник предпринимает что-то неожиданное. (Приложение A обсуждает роли и отношения руководителей. FM 100-34 обсуждает поручения и инициативы.)

1-53. Децентрализация не означает, что командир никогда не должен предпринимать шагов по осуществлению прямого управления. Будут моменты, когда лидер должен прекратить руководить через подчиненных, выйти на шаг вперед и сказать: «Следуй за мной!» Ситуация, подобная этой, может сложиться в бою, когда все рушится, и как бригадному генералу Томасу Джексону вам нужно будет «стоять как каменная стена» и одержать победу. (Вы прочтете о бригадном генерале Джексоне в главе 2.) Или это может произойти во время тренировки, когда подчиненный готов совершить ошибку, которая может привести к серьезной травме или смерти, и вы должны действовать, чтобы предотвратить катастрофу.

1-54. Чаще, однако, вы должны уполномочивать своих подчиненных руководителей: поставить им задачи, делегировать соответствующие полномочия, и пусть они делают работу. Вам, конечно, необходимо периодически их проверять. Как еще вы сможете критиковать, тренировать и оценивать их? Но дело в том, что надо «выключаться без отключения питания» Дайте вашим подчиненным командирам власть, которая им нужна, чтобы выполнить работу. А затем проверяйте их достаточно для того, чтобы отслеживать, что происходит, но не часто, чтобы не переходить им дорогу. Вы можете развить этот навык на опыте.

1-55. Надо иметь личное мужество, чтобы действовать таким образом. Но лидер должен позволять подчиненным руководителям учиться на практике. Есть ли риск, что, например, командир отделения – особенно неопытный – будет совершать ошибки? Конечно, есть. Но если ваши подчиненные командиры хотят расти, вы должны позволить им рисковать. Это означает, что вы должны до некоторой степени ослабить контроль и пусть ваши подчиненные сделают что-либо самостоятельно в рамках установленных границ поручения и выраженного вами намерения.

1-56. Командир роты, который постоянно вмешивается и дает приказы напрямую командирам отделений, ослабляет всю цепочку управления, отрицает ценность обучения командиров взводов на опыте и подает сигнал всей роте, что распоряжения командиров взводов и поддерживающие их команды унтер-офицеров могут быть в любое время пропущены. С другой стороны, достижение успеха в решении текущих и будущих задач зависит от проявления разумной инициативы в пределах замысла командования подчиненными руководителями всех уровней. Эффективные лидеры стремятся создать атмосферу доверия и взаимопонимания, которая поощряла бы их подчиненных проявлять инициативу. (Приложение A обсуждает власть, цепочку командования и сержантский канал поддержки. FM 100-34 содержит информацию о построении отношений взаимного доверия сверху донизу в цепочке командования.)

1-57. Слабые лидеры, которые не учат своих подчиненных, иногда говорят: «Моя организация не может сделать этого без меня». Многие люди, привыкшие быть в центре деятельности, начинают чувствовать себя так, как если бы они были незаменимы. Вы слышали от них: «Я не могу взять выходной день. Я должен быть здесь все время. Я должен следить за каждым шагом своих подчиненных или кто знает, что произойдет?» Но никто не является незаменимым. Армия не собирается перестать работать, потому что один руководителей – неважно, если старший, неважно, если даже центральный, – уклонится в сторону. В бою потеря командира – это шок для подразделения, но подразделение должно продолжать выполнять свою задачу. Если лидер обучает своих подчиненных правильно, один из них возьмет на себя его обязанности.