На вас была возложена огромная ответственность. Как вы готовитесь? Как вы изучаете и как воспринимаете ценности и навыки, которые позволят вам выполнить задачу?

1-1. Главная обязанность Армии состоит в том, чтобы выигрывать национальные войны. Для вас, как для армейского руководителя, руководство в бою – ваша главная и наиболее важная задача. Чтобы решить эту задачу, вы должны развивать характер и компетентность до достижения совершенства. Это руководство о лидерстве. Оно сфокусировано на характере, компетентности и мастерстве. Оно о том, как добиться выполнения задачи и сохранить людей. Оно о том, как исполнять вашу первейшую обязанность – вести своих солдат в бой и побеждать в наших национальных войнах.

1-3. Руководство начинается сверху: с характера лидера, с вашего характера. Для того чтобы вести других, вы должны сначала убедиться, что ваш собственный дом в порядке. Например, первая строчка «Кредо унтер-офицера» гласит: «Никто не является большим профессионалом, чем я». Но это означает, что необходимо стать выдающимся человеком, чтобы перейти от запоминания кредо к действительной жизни по этому кредо; истинный руководитель – выдающийся человек.

1-4. Армейский руководитель начинается с того, кем лидер должен БЫТЬ, с ценностей и качеств, которые образуют характер лидера. Полезно думать о них как о внутренних качествах: вы обладаете ими все время, наедине с собой и среди людей. Они определяют то, кто вы есть; они дают вам прочную основу. Эти ценности и качества являются одинаковыми для всех руководителей, независимо от положения, хотя вы, конечно, уточняете ваше понимание их, набираясь опыта и занимая должности с большей ответственностью. Например, сержант-майор с боевым опытом имеет более глубокое понимание самоотверженного служения и личного мужества, чем солдат-новобранец.

Лидеры по характеру и компетентности действуют, чтобы достичь совершенства, развивая силу, чтобы бороться и побеждать в национальных войнах и служить обеспечению общей обороноспособности Соединенных Штатов.

1-5. Ваши навыки, это те вещи, которые вы ЗНАЕТЕ как делать, ваша компетентность во всем, начиная с технической стороны вашей работы; навыки лидера требуются и при работе с людьми. Категория мастерства в Основах армейского руководства применяется ко всем руководителям. Однако если исходить из возрастающей ответственности, вы должны осваивать дополнительные навыки в каждой категории. Руководящие должности в Армии делятся на три уровня: прямое руководство, организационное и стратегическое.

1-6. Но характера и знаний, хотя они и абсолютно необходимы – не достаточно. Вы не сможете быть эффективным руководителем, пока вы не примените то, что вы знаете, пока вы не начнете действовать и ДЕЛАТЬ то, что вы должны… Поскольку действие – суть руководства, обсуждение начинается с него.

Руководство – это влияние на людей, обеспечивающее цель, направление деятельности и мотивацию, служащее выполнению задачи и улучшению организации.

1-7. Влияние – это средство, чтобы заставить людей делать то, что вы от них хотите. Это средства или метод, позволяющие достигнуть две цели: обеспечение функционирования и совершенствование. Но это больше, чем то влияние, которое просто передается, проходя вдоль строя. Пример, который вы показываете, так же важен, как слова, которые вы произносите. И вы являете собой пример – хороший или плохой – в каждом вашем действии и в словах, которые вы произносите, находясь на службе или вне службы. Через ваши слова и пример должны сообщаться цель, направление деятельности и мотивация.

Цель

1-8. Цель дает людям повод действовать. Это не означает, что в качестве лидера вы должны объяснять каждое решение для удовлетворения ваших подчиненных. Это значит, что вы должны заслужить их доверие: они должны знать из опыта, что вы заботитесь о них и не попросите их сделать что-либо – особенно что-то опасное – без веской причины, но только если это необходимо для выполнения задачи.

1-9. Рассмотрим, например, батальонную секцию технического обслуживания. Сержанту автомобильной службы батальона (досл. «motor sergeant». – сержант-двигателист) всегда хватает времени и терпения, чтобы объяснить механикам, что от них требуется. Ничего особенного; сержант автомобильной службы, как правило, просто созывает их вместе в течение нескольких минут, чтобы поговорить об объеме работы, и что время поджимает. Солдатам может надоесть слышать: «И, конечно, пока мы не закончим работу, эта штука не будет крутиться и задача не будет выполнена», – но они знают, что это правда. И каждый раз, посылая эту информацию, сержант автомобильной службы сигнализирует солдатам: он заботится об их времени и труде, и они думают, что они являются членами команды, а не зубьями [шестеренок] «зеленой машины».

1-10. Однажды подразделение оповещается о действиях в чрезвычайных ситуациях. События сменяются с головокружительной быстротой, нет времени остановиться, и все и каждый находятся под воздействием стресса. Сержант автомобильной службы батальона не может остановиться, чтобы разъяснить происходящее, выразить людям одобрение или поговорить с ними. Но солдаты будут трудиться до изнеможения, если необходимо, потому что сержант заслужил их доверие. Они знают и ценят нормальный способ деятельности их руководителя, и они будут считать, что есть уважительная причина, если лидер поступает по-другому на этот раз. Изменением стиля руководства в соответствии с боевым заданием команда будет лучше подготовлена для выполнения своей задачи под огнем. Доверие является основным «долговым обязательством» руководства, и оно должно увеличиваться с течением времени.

Направление деятельности

1-11. При объявлении направления деятельности вы сообщаете желаемый путь для достижения цели. Вы определяете приоритетность задач, распределяете ответственность для их выполнения (вплоть до делегирования полномочий при необходимости) и убеждаетесь, что ваши люди понимают все одинаково. Короче говоря, вы уясняете как сделать работу правильно с имеющимися людьми, временем и другими ресурсами; затем вы сообщаете эту информацию вашим подчиненным: «Мы сделаем это в первую очередь. Вы будете работать здесь; ваше место работы там». Когда вы продумали выполнение работы, вы сможете лучше выбирать цель и направлять ваши усилия и ресурсы на правильные цели.

1-12. Люди хотят, чтобы их направляли. Они хотят получать сложные задачи, подготовку для того, чтобы их выполнять и ресурсы, необходимые, чтобы выполнить их хорошо. А затем они хотят остаться одни, чтобы сделать работу.

Мотивация

1-13. Мотивация дает подчиненным волю делать все возможное, чтобы выполнить задачу. В результате они действуют по собственной инициативе, когда знают то, что необходимо сделать.

1-14. Чтобы мотивировать своих людей, представьте задачу как вызов, брошенный им. В конце концов, они пошли в Армию не для того, чтобы скучать. Изучайте своих людей и их возможности для того, чтобы знать, что вы можете сказать, чтобы подтолкнуть каждого из них. Предоставьте им такую ответственность, с какой они смогут справиться, и пусть они делают работу без вашего надзора и придирок. Когда им это удается, похвалите их. Когда они не дотягивают, надо похвалить их за то, что они сделали и потренировать или проконсультировать их в том, как сделать это лучше в следующий раз.