1-26. Овладение различными навыками в этих областях является существенным для успеха Армии в мирное время и на войне. Но истинный руководитель не удовлетворяется знанием только того как делать и того, что будет делать его организация сегодня; вы также должны быть озабочены тем, что будет нужно завтра. Вы должны стремиться к совершенству в своей работе и готовиться, чтобы взять на себя работу вашего босса. Кроме того, по мере продвижения по службе, с ростом ответственности вы будете сталкиваться с новым оборудованием, новыми идеями, новыми способами мышления и деятельности. Вы должны научиться применять все это, чтобы выполнить свою задачу.

1-27. Армейские учебные заведения учат вас основным навыкам работы, но они являются лишь частью картины обучения. В работе вы узнаете даже больше. Хорошие руководители прибавляют в своих знаниях и навыках каждый день. Настоящие руководители всегда ищут возможности, пути для повышения своих профессиональных знаний и навыков. Выдающиеся командиры отделений ищут возможность заполнить вакансию в качестве и.о. взводного сержанта не потому, что они уже освоили работу взводного сержанта, но потому, что они знают, что лучшее место, чтобы узнать об этом – в гуще событий. Эти командиры отделений бросают вызов самим себе и будут учиться в деятельности; более того, в тренинге они будут учиться на своих ошибках так же, как и на своих успехах.

1-28. Вы читали о действиях руководителя, т.е. о том, что должен ДЕЛАТЬ руководитель, исходя из Доктрины армейского руководства, в начале этой главы. Действия руководителя включают в себя:

– влияние: принятие решения, доведение решения и мотивацию людей.

– оперативные действия: то, что вы делаете, чтобы достичь ближайших задач, стоящих перед вашей организацией.

– улучшение: то, что вы делаете, чтобы повысить способность организации к выполнению текущих или будущих задач.

1-29. Ранее в этой главе вы читали о сержанте автомобильной службы батальона, который живет ценностями Армии, развил лидерские качества и регулярно руководит подчиненными. Но этот пример был примером гарнизонной службы. Как насчет реальности? Как насчет боя? Обученные солдаты знают, что они должны делать, но в условиях стресса их инстинкты могут подсказать им что-то совсем другое. Измученный, голодный, холодный, мокрый, сбитый с толку и испуганный солдат, скорее всего, будет поступать неправильно: прекращение движения, залегание, отступление – не единственные проявления действия стресса. Когда это случается – когда все рушится, когда, как представляется, нет надежды – лидер должен сделать шаг [вперед] и сделать дело.

1-30. Борьба между 20-м полком добровольцев Мэна и 15-м и 47-м пехотными полками Алабамы во время гражданской войны показывает, что может произойти, когда руководитель действует решительно. Она показывает как действия одного лидера в ситуации, казавшейся безнадежной, не только спасли его часть, но и позволили всей армии Союза сохранить свои позиции и отбить вторжение Конфедерации в Пенсильванию. Исторический герой – полковник, но это мог бы быть капитан, сержант или капрал. В другие времена и в других местах так и было.

(Текст примера стойкой обороны Маленькой круглой высоты 20-го Мэнского полка полковника Чемберлена в сражении при Геттисберге. Полковник применял творческие тактические решения, разъяснял их своим офицерам и вдохновлял их.)

1-32. Вы изучили Основы армейского руководства; они закладывают общую основу для размышления о лидерстве. Выполнение вами повседневных задач легко дополнит то, что потеряно здесь в частностях. Основы армейского руководства являются инструментом, который позволяет отойти на шаг назад и подумать о руководстве в целом. Это купол, который накрывает сотни вещей, которые вы делаете каждый день. Основы армейского руководства дают вам полную картину и могут помочь в перспективе приняться за вашу работу, ваших людей и вашу организацию.

Рис. 1.1 Основы армейского руководства

1-33. Аспекты Основ армейского руководства показаны на Рис. 1-1 – ценности, качества, навыки и действия поддерживают концепцию БЫТЬ, ЗНАТЬ и ДЕЛАТЬ; каждый из аспектов содержит свои компоненты. Все компоненты взаимосвязаны и ничего не стоят по отдельности. Например, воля очень важна, как вы видели в случае полковника Чемберлена. Это обсуждается в главе 2 среди психических способностей. Но все же воля не может быть ценна сама по себе. Оставлять волю без внимания и без моральных ограничений может быть опасно. Случай Адольфа Гитлера демонстрирует этот факт. Неправильное отношение к воле также может привести к гибельным результатам. В начале I Мировой войны, французские войска атаковали немецкие пулеметные позиции по открытому полю, веря, что их élan (боевой дух части и воля к победе) поможет преодолеть технологически более совершенное оружие. Цена победы была катастрофической. Тем не менее, воля в характере лидеров и компетентность – как показывает небольшой пример руководства в Нормандии, о котором вы будете читать далее в настоящей главе – может преодолеть границу между победой и поражением.

1-34. Вот что вы должны думать об Основах армейского руководства: все его части работают в сочетании, чтобы произвести что-то большее и лучшее, чем сумма частей. БЫТЬ руководителем по характеру значит принимать ценности Армии и демонстрировать лидерские качества. Изучать и практиковаться, с тем, чтобы приобрести навыки, чтобы ЗНАТЬ свою работу. Затем действовать, ДЕЛАТЬ то, что нужно для достижения совершенства.

1-35. Основы армейского руководства распространяются на все армейское руководство. Однако если вы предполагаете повышение должностной ответственности, вам нужно развивать дополнительные качества и освоить новые навыки и действия. Часть этого знания включает в себя понимание того, что делает ваших боссов – факторов, которые влияют на их решения и среды, в которой они работают. Чтобы помочь вам сделать это, армейское руководство делится на три уровня – прямого, организационного и стратегического лидерства.

1-39. Прямое руководство есть руководство лицом к лицу с подчиненными, руководство на первой линии. Это происходит в тех организациях, в которых подчиненные привыкли все время видеть своих начальников: в командах и группах, отделениях и взводах, ротах, батареях и войсках вплоть до эскадронов и батальонов. Диапазон влияния прямого начальника простирается от тех, до кого он может дотянуться, до круга из нескольких или нескольких сотен человек.

1-40. Прямые начальники развивают своих подчиненных в общении один на один; однако, они также влияют на всю организацию через своих подчиненных. Например, командир кавалерийского эскадрона находится достаточно близко, чтобы оказывать непосредственное влияние на солдат. Они могут видеть его регулярно, даже если только раз в неделю в гарнизоне; они могут увидеть его время от времени на полевых занятиях. Однако в повседневной деятельности командир направляет деятельность организации прежде всего через подчиненных ему офицеров и унтер-офицеров.

1-41. Работа прямых начальников связана с большей определенностью и меньшей сложностью, чем у организационных и стратегических лидеров. Прямые начальники находятся достаточно близко, чтобы увидеть – очень быстро – какие вещи работают, какие вещи не работают и как относиться к каким-либо проблемам. (В главе 4 обсуждаются навыки прямых начальников. В главе 5 обсуждаются действия прямых начальников.)