– Я? К англиканской церкви. – Доктор Картрайт был в полном недоумении.

– Да нет же, господин министр спрашивает, к чему вы относитесь в МАДе, – терпеливо объяснил Бернард.

– Как, вы не знаете? – ужаснулся он.

– Я-то знаю, – успокоил его Бернард. – Но господин министр тоже хочет знать.

Наконец-то разобрались! Трудно поверить, но именно так нередко общаются между собой в коридорах власти люди, облеченные доверием народа.

– Я – экономист, – представился Картрайт. – Директор статистического управления местных советов.

– Значит, вы возглавляли директорат местных советов до того, как вас влили в МАД?

– Ну что вы! – уныло улыбнулся он на мой вопрос. – Нами руководил сэр Гордон Рейд, постоянный заместитель. А я всего лишь его заместитель, и, боюсь, выше мне уже не подняться.

Я спросил почему.

Он снова улыбнулся.

– Увы, я – специалист.

(Интересный штрих: культ гуманитариев широкого профиля настолько укрепился в Уайтхолле, что специалисты без ропота и возражений соглашались на вторые роли. – Ред.)

– Специалист в чем?

– Вот в этом, – скромно ответил он и протянул мне тоненькую папку.

Я только что ознакомился с ее содержанием. Там предложения по контролю за расходами местных властей. Пороховая бочка! Он предлагает не выделять денег на любой новый проект, если его авторы не указывают перечня конкретных условий (Картрайт называет это «регламентом неудач»), при которых реализация данного проекта может потерять практическое значение.

Должен сознаться, до меня вначале не дошел глубинный смысл его предложения, но потом я поговорил с Энни, и она объяснила мне, что это называется «научный подход». Я никогда с этим не сталкивался, поскольку в студенческие годы занимался социологией и экономикой. Похоже, научный подход предусматривает, чтобы до финансирования любого нового проекта устанавливались четкие критерии его успеха или провала и приводились конкретные оговорки типа: «проект не окупится, если его реализация затянется дольше такого-то периода», или если «затраты превысят такую-то сумму», или если «не будут выполнены такие-то условия».

Потрясающе! Так мы и будем действовать. Причем не завтра, а сегодня, сейчас, немедленно! Единственное, чего я не могу понять, – куда мы раньше смотрели?

Придя утром в министерство, я первым делом связался по телефону с доктором Картрайтом и задал ему этот вопрос.

Оказалось, и он не знает ответа.

– Мне это тоже не совсем понятно, господин министр. Я много раз подавал наверх свои рекомендации, и они неизменно встречали полное одобрение. Но как только доходило до практического обсуждения, у сэра Гордона всегда находилось что-то более важное или срочное.

Я порадовал его, сказав, что на этот раз он обратился по адресу, и положил трубку.

В кабинет тут же вошел Бернард. Вид у него был крайне озабоченный. Он, естественно, слушал наш разговор по своему аппарату.

– Что вы думаете по этому поводу, Бернард? – потирая от удовольствия руки, спросил я.

Последовало красноречивое молчание.

– Вы же читали докладную? Докладную Картрайта?

– Да, господин министр.

– Ну… и что скажете?

– Она… э-э… хорошо изложена, господин министр. Яснее некуда.

– Бернард, как вы считаете, сэр Хамфри будет доволен?

Мой личный секретарь нервно откашлялся.

– Господин министр, он придет к вам по этому поводу завтра утром и, не сомневаюсь, лично выскажет свою точку зрения.

– Вы чего-то не договариваете, Бернард. Выкладывайте все начистоту.

– Э-э… Если вы настаиваете… думаю, он скажет, что докладная прекрасно… напечатана, – промямлил он и затем, к моему удивлению, ухмыльнулся.

Утром встретился с сэром Хамфри. Он пришел обсудить позицию МАДа по отношению к местным органам самоуправления, однако я ловко повернул разговор на рекомендации доктора Картрайта.

Вначале мы, как всегда, плохо понимали друг друга.

– Так вот, Хамфри, местные власти… – решительно начал я. – Что нам теперь с ними делать?

– Ничего особенного, господин министр. Бюджет, помещения и штаты – вот чем надо заниматься в первую очередь.

Я похвалил его за прямое попадание.

– Вот именно, Хамфри. Это наша главная проблема.

– Проблема? – удивился мой постоянный заместитель.

– И еще какая! – заверил я его. – В этих чертовых местных советах бюджет, помещения и штаты растут, как на дрожжах.

– Да нет же, господин министр, – покровительственным тоном отозвался он, – вы меня не так поняли. Я имею в виду бюджет, помещения и штаты нашего министерства. Они, безусловно, должны быть увеличены, поскольку на нас возложили дополнительные обязанности. Это более чем логично.

Я ответил ему в тон:

– Нет, Хамфри, боюсь, это вы меня не так поняли. В местных органах власти царит чудовищная неразбериха, поэтому меня интересуют меры по исправлению недостатков. Советы должны работать экономнее и эффективнее.

Он испытующе посмотрел на меня и, подумав, решил переменить тактику (это было ясно по выражению его лица).

– Господин министр, новые функции нашего министерства повышают ваш вес, влияние и статус в кабинете, но, согласитесь, было бы глупо взваливать на себя лишние хлопоты.

Слава богу, его льстивые речи на меня больше не действуют. Я настойчиво повторил, что мы должны положить конец этой возмутительной бесхозяйственности и неоправданным расходам.

– Почему? – неожиданно спросил он.

– Как почему? – ошеломленно переспросил я.

– Да, почему?

– Потому что это моя работа… потому что мы – правительство… нас избрали править…

– Господин министр, неужели вы собираетесь нарушить права демократическим путем избранных представителей органов местного самоуправления?

Столь трогательная забота сэра Хамфри о демократии сбила меня с толку. Его аргументация была вполне логична, и я не знал, как отреагировать. Но затем в голове у меня все улеглось: между Вестминстером и органами самоуправления не должно быть никакого соперничества. Вестминстер дает власть местным советам, что и определяет характер их деятельности. Парламент превыше всего. У нас парламентская демократия. Кроме того, я припомнил одно обстоятельство.

– В местных советах демократией и не пахнет, – заявил я. – Демократия на местах – это фарс! Никто толком не знает своего представителя в совете. Большинство избирателей даже не принимает участия в выборах в местные органы власти. Ну а те, кто все-таки голосует, подходят к этому, как к опросу о популярности правящей партии. Члены местных советов фактически никому не подотчетны.

Сэр Хамфри принял бесстрастный вид.

– Они – честные, сознательные граждане, бескорыстно жертвующие собой для блага общества.

– Вы сталкивались с ними? – спросил я.

– Крайне редко… когда не было другого выхода, – признался он, очевидно, в приступе откровенности. Иногда это с ним случалось.

– А я – очень часто. По меньшей мере половина из них – чванливые, самодовольные индюки, а другие – корыстолюбцы, рассматривающие совет, как дойную корову.

– Может быть, тогда их следует перевести в палату общин? – невинно заметил сэр Хамфри.

Наверное, он правильно понял мой выразительный взгляд, ибо поспешил добавить:

– С тем, чтобы показать им, каким должен быть настоящий законодательный орган.

Решив, что мы достаточно походили вокруг да около, я заявил Хамфри о своем твердом намерении навести порядок в местных советах. У меня на этот счет имеется конкретный план.

Он усмехнулся.

– У вас – план?

– Представьте. Я буду настаивать, чтобы любой проект стоимостью свыше десяти тысяч фунтов в обязательном порядке сопровождался «регламентом неудач».

– Простите, чем?

– Перечнем конкретных условий, при которых реализация данного проекта теряет практический смысл. Скажем, если не будут соблюдены установленные параметры или превышены штатные и бюджетные нормы.