Однажды на корпоративном собрании обсуждалась новая функция YouTube – воспроизведение видео в высоком разрешении. Руководитель видеохостинга заметил, что тестирование прошло успешно, и спросил: «Есть ли веская причина, почему мы не можем запустить эту функцию уже сейчас?» Ему ответили, что по графику запуск должен произойти через несколько недель. Тогда руководитель YouTube спросил: «Есть ли другая причина, кроме графика?» Никто не смог ему ответить, и новую функцию подключили в тот же день. «Ничто не взорвалось и не вышло из строя, а миллионы счастливых пользователей YouTube на несколько недель раньше извлекли выгоду от приверженности одного человека к слову "да"».

В Google есть разные правила организации рабочего процесса. Одни описывают пространство, другие – структуру самой компании:

• Кабинеты должны быть устроены так, чтобы умные креативщики могли взаимодействовать друг с другом. Энергия кипит в небольших переполненных офисах с самыми разнообразными удобствами (кафе, спортзалы на территории), подталкивающими сотрудников к общению и обмену идеями.

• Хаос и неряшливость на рабочем месте – это не недостаток, а частый спутник новаторства и творческого процесса.

• Продакт-менеджерам нужно постоянно общаться с инженерами (или разработчиками, дизайнерами и т. п.) – «работать, есть и жить» вместе с ними.

• Менеджеры руководят не менее чем семью непосредственными подчинёнными: так они не будут осуществлять излишний контроль.

• Любой сотрудник компании может выразить своё мнение, даже если оно противоречит мнению более опытного или высокооплачиваемого коллеги. Согласно «обязательству возражать» если кто-то был не согласен с инициативой, но не сказал об этом, именно он будет виноват при провале плохой идеи.

• Основа организации – небольшие команды. Членов группы должно быть столько, чтобы их можно было накормить двумя пиццами («правило двух пицц» Джеффа Безоса). Эти «семьи на работе» могут конфликтовать между собой, но обязательно мобилизуются, когда это нужно.

• С выгоранием на работе помогают справиться ответственность и свобода сотрудников планировать свой график. «Гуглеры» сами решают, когда уйти домой пораньше, а когда остаться допоздна. «Передайте контроль над ситуацией своим умным креативщикам, и они наверняка сами примут лучшее решение, как им привести свою жизнь в равновесие». В любом случае, незаменимых людей быть не должно, и каждому необходимо в какой-то момент брать отпуск.

Традиционный бизнес следует по намеченной траектории в составлении бизнес-планов в стиле MBA, что может привести к провалу. Жесткость и непонимание изменений, связанных с интернетом, тому причина. В прогрессивной компании понимают, что нужно, во-первых, инвестировать не в стратегию, а в команду, которая будет эту стратегию адаптировать. И, во-вторых, придерживаться набора актуальных современных принципов. Стратегия может меняться, а её основание – нет.

В октябре 2002 года Эрик Шмидт и Джонатан Розенберг представили совету директоров презентацию под названием «Стратегия Google: прошлое, настоящее и будущее». Её основу составил эталонный набор принципов для компаний в эпоху интернета: «сделайте ставку на технические инсайты, которые помогут решить серьезные проблемы по-новому, оптимизируйтесь с целью масштабироваться, а не ради прибыли и сделайте так, чтобы крутые продукты расширили рынок сбыта».

…лежит технический инсайт – «новый способ применения технологий или дизайна, который либо снизит стоимость продукта, либо повысит его функциональность и юзабилити за счет одного важного фактора». Например:

• в основе поисковой системы Google – использование интернет-ссылок в качестве маршрута к лучшему ответу (источник, ссылки на который есть на других страницах, скорее всего, обладает более качественным контентом);

• в основе рекламного сервиса AdWords – ранжирование рекламных объявлений по информативной ценности, а не по стоимости;

• в основе агрегатора новостей Google News – принцип группировки статей не по источнику, а по темам.

Технический инсайт даёт конкурентное преимущество, но прийти к нему очень сложно. Вероятно, именно поэтому большинство компаний ориентируются на традиционные модели, например, на маркетинговые исследования. Однако старые методы не помогают решить те задачи, которые потребители считают нерешаемыми. Также исследования не отражают, чего люди хотят, но даже не подозревают об этом. Кроме того, продукты Google, основанные на бизнес-факторах, а не на технических инсайтах, потерпели неудачу: iGoogle, Desktop, Notebook, Sidewiki, Knol, Health и Reader.

Вот способы получить технические инсайты:

1. Найдите в вашей сфере носителей технических знаний – «гиков, работающих над штуковинами»; они и будут источником инсайтов;

2. Начните с решения узкой проблемы, а потом ищите способ расширить его применение. Поиск по изображению в Google появился благодаря технологиям, разработанным для фильтрации контента «для взрослых».

Технические инсайты особенно важны для новых компаний. Каждый продукт можно оценить, задав вопрос: «В чем заключается технический инсайт?» Если ответ сформулировать не получилось, пересмотрите продукт.

Если раньше компании могли расти медленно и методично, теперь этого недостаточно. В современных условиях необходимо масштабироваться – развиваться быстро и экстенсивно. Лучше всего это получается у тех, кто умеет создавать и увеличивать платформы, то есть наборы продуктов и услуг, объединяющих пользователей в многосторонние рынки. На таких площадках две или больше групп пользователей объединяются и предоставляют друг другу услуги. Один из способов создать подобную платформу – найти специализацию, у которой есть потенциал к расширению. Например, в конце 1980-х для компании Google это была поисковая система.

Платформы масштабируются быстрее всего, когда они открыты. Выпущенный в 1981 году компьютер IBM позволял любому создавать приложения, дополнительные устройства и даже собственные «клоны» компьютеров без оплаты лицензионных сборов компании. В конечном итоге IBM стала доминирующей вычислительной платформой в последующие 25 лет. Открытая компания позволяет каждому использовать объекты своей интеллектуальной собственности (системного кода, результатов поиска) и легко уйти с платформы.

Преимущества открытости:

• масштабирование и инновации благодаря тому, что пользователей не удерживают,

• демонстрация того, что у компании нет скрытых намерений,

• привлечение умных креативщиков благодаря «добродетельной» концепции,

• возможность использовать наработки тысяч людей.

Лучше выбирать открытость, но иногда этого делать не стоит. Во-первых, если ваш продукт очевидно лучше аналогов, а рынок новый и стремительно развивается, быстрый рост возможен и при закрытой платформе. К примеру, iPhone оказался успешным даже без открытой системы. Во-вторых, бывают случаи, когда открытость не в интересах пользователей или инноваций и может навредить качеству.

Один из главных принципов Google – «нет ничего важнее, чем качество найма сотрудников». Решение взять того или иного человека не должно стоять только за кадровым менеджером, ведь работа нового человека может повлиять на многие отделы. Гораздо более успешная модель – специальные комитеты для найма из четырёх или пяти человек. Главное, что должно лежать в основе решения – интересы компании. Комитеты ориентируются только на кадровый пакет – документ, в котором собрана вся информация о человеке, успешно прошедшем собеседование. Таким образом удастся избежать предвзятости, а найм будет действительно эффективным. Решение о повышении в Google также принимают комитеты.