«Что особенно поразительно в подходе Microsoft, – говорит профессор Гусумано, – это то, что она не является фабрикой свободно текущих идей, как ее любят изображать». В частности, он отмечает, что кажущаяся атмосфера расслабленности – это только одна сторона общей картины.

Возможно, пиццы доставляются прямо к рабочим столам служащих, однако существует и довольно строгая система контроля – или дисциплины – на работе. Может показаться, что все окутано атмосферой приподнятости и духом коллегиальности, но при всем при том все это страшно серьезно. (Интересно то, что в недавно выпущенной книге Тима Джексона о компании Intel были изложены схожие наблюдения этого производителя чипов.) К примеру, объем и задачи по каждому отдельному проекту очерчены и определены всегда очень скрупулезно.

Количество занятых в работе и время, которое ими затрачивается на определенный проект, также внимательно контролируются. Некоторые правила прямо-таки непоколебимы: все обнаруженные дефекты программ должны исправляться немедленно для того, чтобы обеспечить полную координацию рабочего процесса.

Тем не менее, как указывает Майкл Гусумано, все это лишь хороший уровень управления работой над проектом, и он настолько же применим к разработке программного обеспечения, насколько и к другим сферам бизнеса, в которых ведется непрерывно разработка новых видов продукции. Люди наделены ответственностью и (до определенной степени) возможностью определять свой собственный стиль работы и ее график. Границы просты и очевидны. Работники знают свое место, знают, как работает система и что от них требуется. Эта система работает потому, что люди, занятые в ней, достаточно умны для того, чтобы заставить ее работать, и хорошо мотивированы на индивидуальном уровне. Их знания и способность к творчеству высоко оцениваются и хорошо вознаграждаются.

Согласно мнению автора книг по управлению и старого обитателя Силиконовой долины Тома Петерса: «Компании, опирающиеся на интеллект своих служащих, имеют довольно неосязательный характер в сравнении со средствами производства вчерашнего дня, и это направляет работу в русло свободы и расслабленности. Тут, без сомнения, нет места логике цейтнота… Отсутствует практика казарменных приказов. Любознательность, инициатива и работа воображения – вот то, что здесь задействовано».

Никто более, чем Билл Гейтс и Microsoft, не может служить символом перехода к капитализации интеллекта. Сам Гейтс был одним из первых, кто осознал, что привлечение и сохранение в штате лучших компьютерных программистов – единственный путь к сохранению Microsoft своего лидирующего положения. С тех пор он занимался тем, что добывал «эфирную руду» из высокоинтеллектуальных «рабочих мозгов».

Ключом к его успеху было то, что он не был жаден, но был готов делиться финансовым достатком компании с помощью фондовых опционов. Один из журналов высказал мнение, что этот человек сделал богатыми больше народу, чем кто-либо в истории, – как внутри, так и вне компании Microsoft.

По мнению специалистов, переход от физического труда к труду интеллектуальному – «мускулизация мозгов» – в развитых экономических системах происходит уже давно. Фразы типа «информационный век» и «рабочие мозги» уже довольно долго используются повсеместно.

Консенсус между ними формирует мнение, что интеллектуальный капитал, состоящий из знаний и идей, в настоящее время заменяет собой капитал материальный: фабрики и машины – в качестве основного двигателя наращивания финансового благосостояния. Таким образом, интеллектуальные активы сейчас более ценны, чем те, которые традиционно занимали почетное место в ежегодных отчетах.

В этом случае если интеллектуальный капитал стал новым императивом конкурентоспособности, то появляется необходимость в новых способах управления этими активами. Именно в таких условиях фигура Билла Гейтса превращается в символ новаторского стиля руководства.

Многие крупнейшие мировые компании, сбившись с ног, ищут наиболее современные панацеи из числа рецептов коммерческого успеха. В их числе имеется и корпоративный энтузиазм по поводу ноу-хау, который в настоящий момент выразился в том, что целый ряд компаний учредил в своей структуре пост главного ответственного за интеллектуальную собственность, который призван удовлетворить данный интерес. Такие компании, как Xerox Corp., General Electric, Hewlett-Packard, лишь немногие из серьезно думающих о будущем корпораций, которые в настоящее время пытаются обеспечить себя идеями и ноу-хау. А между тем Билл Гейтс с большим успехом делает это в течение уже более двух десятилетий.

Схема организационной структуры компании поощряет среди служащих Microsoft дух предпринимательства и может служить гарантом безопасности для самого Гейтса. Джеф Лилл входил в число членов группы, ответственной за разработку такой системы оказания услуг в сфере Интернет, которая составила бы конкуренцию AOL, Рrodigy и CompServ, являвшихся на тот момент лидерами на этом рынке. В группе имелось общее мнение, которое состояло в том, что в компании Microsoft Интернет не получает должного приоритетного статуса и что компания отстает в разработке соответствующего программного обеспечения для информационной суперскоростной трассы.

Когда проект попал на стол Гейтсу, он отнесся крайне скептически к тому, что команда сможет завершить работу в срок. Несмотря на это, Гейтс все же дал ему «зеленый свет» и даже выделил дополнительные ресурсы, чтобы члены группы могли испытать свои силы. Те уединились в изолированной части майкрософтовского Кампуса. Они объявили эту территорию «зоной предпринимательства Microsoft» и работали над приложением в полной изоляции от всех остальных служащих компании.

Как объясняет Лилл: «Это место было просто идеально. Оно само по себе было выключенным из общей системы. И поэтому никто не мог шпионить за нами… Я назвал его зоной предпринимательства Microsoft. Это было маленькое дерьмовое место, но в то же время оно было великолепным, поскольку у нас в распоряжении было пространство, которое было нам необходимо; и, откровенно говоря, мне нравилось быть в стороне от всего кампуса. Я стремился избежать возникновения политически сложной ситуации, когда все и каждый норовит засунуть свой нос в твое дело и выяснить твои планы. Я действительно хотел оказаться на время в стороне от всего этого, для того, чтобы мы могли закончить нашу работу и запустить полученный результат».

Мобильность не менее важна. Разработчики должны двигаться от одного проекта к другому, не стесняясь в средствах, используемых для получения доступа к участию в наиболее захватывающих бизнес-предприятиях. Это часть особой культуры Microsoft, созданной для таких вот индивидуальностей, алчущих признания своих талантов. Для ветеранов Microsoft успешный выпуск на рынок нового продукта сравним разве что с раздачей медалей за успешно проведенную военную кампанию, которые должны стать предметом гордости ее участников. Репутации здесь базируются на послужном списке и техническом мастерстве.

В Microsoft не существует символического обозначения статуса. Практически все офисы рэдмондовского Кампуса имеют одинаковую обстановку и одни и те же размеры – девять на двенадцать футов. Это укрепляет культуру равноправия, предотвращая потенциальные свары из-за размеров офиса, но, помимо этого, имеется также и другая, более практическая цель. Стандартизация размера офиса серьезно облегчает внутренние перемещения. Это важно для компании, в которой реорганизации – повседневная практика. Подобное устройство означает, что управленческий персонал, надзирающий за материальными средствами производства, может в случае необходимости перебросить более 200 человек в другие офисы буквально за одну ночь.

Только старшие менеджеры получают более просторные офисы: два офисных помещения девять на двенадцать футов, разделительная перегородка между которыми убирается. Сам Гейтс разместился в офисе скромных размеров и отказывался от положенного ему места парковки в течение многих лет, пока не убедился в том, что без такового он просто не может позволить себе отправиться в аэропорт в самую последнюю минуту, надеясь тем не менее не упустить самолет.