Примерно в то же время Мак-Корд случайно наняла Тома Диллона, бывшего коллегу из Seagate Technologies, для выполнения исполнительных операций вместо Кука. Мак-Корд позвонила ему и попросила порекомендовать кого-нибудь, кто бы переделал операции. Диллон был главным информационным директором производителя жидкокристаллических экранов Candescent Technologies. В тот же день он отправил свое резюме.
Диллон немедленно связался с Хастингсом. Он был программистом-самоучкой, много лет проработавшим с системой управления складом, и часто взламывал операционные системы своих складских машин, чтобы починить их. Ему нравилось, что Хастингс использовал математический подход к решению бизнес-задач самым логичным образом и обладал инженерной ненавистью к личным драмам. Диллон был высоким и крепким мужчиной с белоснежными волосами и неприветливой манерой поведения, скрывавшей озорное чувство юмора.
Поначалу Рэндольф и Хастингс не решались нанять его, беспокоясь о маленькой зарплате и о том, что Диллон, который управлял международными операциями в Seagate, не сможет вникнуть во все, что происходит на складе хранилища Netflix, в котором не хватало автоматизации и в котором было небольшое количество персонала.
Диллон, которому тогда было 55 лет, заверил их, что хочет находиться рядом с умными людьми, которые делают что-то забавное и интересное, – Netflix представлялся ему отличной для этого всего возможностью. В знак доброй воли он подписал контракт, насчитывающий треть от его обычной зарплаты, и был официально принят на работу в тот же день, что и Маккарти.
Прежде чем начать, Диллон позвонил своему коллеге из Seagate, который занимался распространением Netflix на контрактной основе. «Он [Netflix] не выкарабкается, – сказал мужчина Диллону. – Они отправляют по две тысячи фильмов в день, а чтобы покрыть расходы, им придется отправлять по сто тысяч. Этого не произойдет».
Ну, компания может и потерпеть крах, но никогда не знаешь наверняка, – подумал Диллон.
Одним из самых худших препятствий на пути Netflix было то, как компания собирала и отправляла заказы – процесс, который стоил шесть долларов за заказ в трудовых, транспортировочных и почтовых расходах. Первоочередная задача Диллона состояла в том, чтобы сократить эту стоимость до двух долларов, которые они фактически взимали за доставку.
Хотя большинство клиентов заказывали сразу по три диска, сбор и отправка каждого заказа в одном конверте оказались настолько трудоемким занятием, что анализ Диллона показал – дешевле было бы отправлять каждый из дисков отдельно, как только он оказывался доступен, а не ждать сбора полного заказа.
Диллон улучшил программное обеспечение Кука и Мейера, которое присваивало каждому заказу пронумерованный почтовый мешок на основе расширенного почтового индекса в целях ускорения распределения заказов без дорогостоящих автоматических почтовых сортировщиков. Сотрудники склада, которых в то время насчитывалось около двадцати, использовали ручной сканер штрих-кода, чтобы считывать эти штрих-коды на бланке заказа, а затем распределять конверты в нужные почтовые мешки. Система была примитивной, но вскоре она сократила общие расходы на доставку ниже двух долларов за диск, на которые был нацелен Диллон.
Хотя Netflix продолжала собирать подробную информацию о поведении потребителей, ошибочный анализ этих данных почти послужил тому, что операции пропустили критическую связь между сроками доставки и темпами привлечения клиентов. Рэндольф предполагал, что быстрая доставка повысит сохранение клиентской базы, но проверки одна за другой не показали связи между ними двумя.
Поскольку казалось, что быстрая доставка не имеет никакого значения, Диллон разработал систему распределения на основе одного гигантского, полностью автоматизированного предприятия в Сан-Хосе. Но, прежде чем он устранил необходимость аренды сверхбольшого пространства, маркетинговая команда обнаружила неоспоримую взаимосвязь между однодневной доставкой в районе залива Сан-Франциско и скоростью регистрации на сайте новых клиентов. Однодневная доставка казалась волшебством, и люди стали рассказывать о ней своим друзьям. Чтобы проверить однодневную теорию на новом рынке, в 2000 году они создали «предприятие» в Сакраменто, каждый день совершая туда и обратно почтовые отправления из распределительного центра Сан-Хосе, и скорость регистрации на сайте резко возросла. Это открытие кардинально изменило распределение и маркетинговые планы Netflix. Затраты на привлечение новых клиентов снизились, так как люди в зонах быстрой доставки советовали ее друзьям; Диллону пришлось пересмотреть свою систему распределения.
Он воспользовался данными, которые он взломал с компакт-диска почтового отделения, содержащего информацию о доставке для всех почтовых индексов США, и создал программное обеспечение, которое точно определяло наилучшие места для распределительных центров Netflix. Программа подключила адреса клиентов и расположила их в радиусе быстрой доставки ближайшего почтового отделения. Затем Диллон расположил распределительный центр как можно ближе к почтовым отделениям, где каждая посылка была отсортирована и отправлена получателю.
Диллон подсчитал, что для поддержки одного распределительного центра потребовалось не менее 15 000 клиентов Netflix. Он разработал систему «спутникового предприятия» для получения более быстрой доставки за пределами однодневных зон доставки, в которых грузовики доставляли отгрузочные DVD-диски из распределительных центров в удаленные почтовые отделения, которые на следующий день доставляли в дома клиентов.
Прелесть программы Диллона заключалась в том, что она постоянно оценивала и корректировала оптимальные места для распределительных центров по мере роста и изменения базы Netflix. Программа тщательно отслеживала ежедневные циклы почтовых курьеров, прося клиентов сообщать о том, когда они отправили и получили посылки Netflix, что привело к тесному сотрудничеству между компанией и почтовой службой. Диллон впервые поделился информацией с почтовыми инспекторами в надежде улучшить сроки доставки и отслеживать периодические случаи кражи DVD-дисков. Позже отношения расширились до помощи почтовым инспекторам в аресте почтовых воров, намеревающихся обналичить подарочные карты и чеки. Как бы ни была эффективна система распределения, завышенные, серьезные требования к программированию, которые способствовали ее быстрому росту, приводили к случайному сбою: однажды Диллон постановил, чтобы система доставляла каждый диск из клиентской очереди одновременно. Некоторые довольные подписчики получили целых триста дисков в течение нескольких дней.
Вдобавок сразу после того, как в начале 2000 года Хастингс сообщил на собрании руководителей о том, что его скоро назначат в Калифорнийский совет по образованию, Диллон позаботился о резком избавлении Netflix от раздела эротики. Хастингс верил, что распространение фильмов для взрослых несет за собой политическую ответственность. Или эротику нужно исключить, сообщил Хастингс Диллону, или он не сможет занимать должность в правлении компании. Диллон вместе с инженерами работал над этим весь оставшийся день и всю ночь, удаляя каждый нежелательный пункт из списка фильмов клиентов и из библиотеки.
В июле 1999 года маркетинговая команда Рэндольфа запланировала тестирование новых концепций, призванных охватить клиентов для нескольких «прокатных периодов», чтобы попытаться «привить» им привычку интернет-проката. Они включали в себя концепцию программы подписки, которую они окрестили «Библиотекой домашнего проката», а другие называли ее «Сериализованной доставкой», которая позволяла покупателям получать выбранные ими фильмы сразу, как только они вернут предыдущий взятый в прокат фильм, а компания выставит счет.
Как первоначально и задумывалось, «Библиотека домашнего проката» позволяла покупателям брать в прокат до шести фильмов одновременно за двадцать долларов в месяц и держать их у себя до тех пор, пока им не придет штраф за задержку кассет. Как только они возвращали все фильмы обратно, они могли взять еще шесть дисков.
