Постоянное тестирование, сбор информации для потребителей и последующие корректировки сайта сформировали постоянный диалог между Netflix и его клиентами, который обеспечивал бы решающее преимущество в предстоящей битве с прокатчиками в традиционных магазинах. В то время как Хастингс вместе с Рэндольфом и маркетинговой командой настаивал на количественных показателях, ответы были удручающе медленными, и он потерял терпение.
Благодаря неустанным целевым группам и A/B-тестированию на веб-сайте Рэндольф и Киш знали, что покупателям нравилось посещать Netflix и они понимали, как использовать данный сайт. Однако их основные клиенты (покупатели DVD-плееров по купонам) часто расплачивались кредиткой и фактически платили за видеопрокат, когда у них заканчивались бесплатные диски. Казалось, что ничего не мешало преобразовать бесплатные предложения в продажи – и это поглотило их.
К первому дню рождения Netflix маркетинговая команда протестировала новое программное обеспечение, которое позволяло персонализировать электронную почту для потребителей, где им напоминалось о том, чтобы они возвращались на сайт, отправляли отзывы на взятые в прокат фильмы или обратили внимание на те киноленты, которые могли бы им понравиться.
Преобладающим убеждением интернет-индустрии было то, что богатые контентом сайты привлекают лояльных покупателей, поэтому Рэндольф нанял популярного кинокритика и историка Леонарда Малтина с телепрограммы «Развлечения сегодня вечером» на канале NBC, чтобы тот в своей онлайн-колонке ежемесячно писал исключительно о новых DVD-релизах от Netflix. Компания подписала соглашение о перекрестной рекламе с Sam Goody/Music, магазинами и компанией Best Buy.
Хастингс и Рэндольф снова связались с фондом венчурного капитала, который к началу 1999 года, в результате торможения роста экономики, начал отступать от рекордных темпов инвестиций в интернет-стартапах. В отличие от аналогичных встреч годом ранее, в которых Хастингс ограничивался лишь приветствием, поскольку компанию представлял Рэндольф, отныне Хастингс взялся за представление Netflix.
Рэндольф заметил, что венчурные капиталисты, без всякого сомнения, проявляли к Хастингсу живой интерес, вспоминая впечатляющий доход, который он принес для них двумя годами ранее рекордным слиянием с Pure Atria. Рэндольф знал, что он, будучи непроверенным президентом компании, пользовался меньшим авторитетом в культуре «ставь не на лошадь, а на наездника» Кремниевой долины и был благодарен влиянию Хастингса.
Он понемногу терял контроль над Netflix и, восседая в офисах инвесторов той весной, знал, что не в силах изменить эту ситуацию. Эксперимент генерального содиректора закончился тем, что в конце 1998 года Рэндольф сначала был понижен до президента компании, а затем, уже в следующем году, до исполнительного продюсера, якобы для укрепления уверенности инвесторов в том, что у руля находится проверенный генеральный директор.
Хастингс стал председателем, главным исполнителем и президентом компании, а после ухода с поста президента компании TechNet’s стал публичным лицом Netflix. Они спорили о том, должен ли Рэндольф входить в состав недавно сформированного совета директоров. Хастингс захотел место инвестора, но Рэндольф настоял на том, чтобы приберечь это место для него.
Команда, которую собрал Рэндольф, потихоньку отдалялась, стала менее организованной или вовсе убиралась Хастингсом и Мак-Корд, чтобы заменить ее на сотрудников, выбранных Хастингсом и преданных ему. К середине 1999 года численность персонала компании перевалила за сотню, и (у Мак-Корд не получалось убедить программистов далеко ездить на работу в Скотс Вэлли) Netflix отправился в самое сердце Кремниевой долины на поиски большего.
В конечном итоге Рэндольф забросил свою мечту о работе в почти нескольких минутах ходьбы от своего дома и переехал в невзрачные, низкие здания на Юниверсити-Авеню в Лос-Гатосе – самом южном городе Кремниевой долины.
Другие члены команды основателей видели, как Рэндольфа одолели смешанные чувства. В течение двух лет они вкладывали свою энергию и креативность в Netflix, получая обычную зарплату, чтобы воплотить мечту своей компании в жизнь, и они хотели, чтобы эта мечта увенчалась успехом. Основателям часто приходилось отступать, чтобы позволить корпоративным «взрослым» растить своих детей – именно так все было устроено в Кремниевой долине. И казалось, что Рэндольф воспринял это с невозмутимостью, продвигаясь вперед в деле реализации планов полного списка потребительских тестов и сражаясь без участия Хастингса, как он всегда делал на собраниях сотрудников.
В начале 1999 года французский магнат товаров класса люкс Бернар Арно обратился к соучредителю компании Technology Crossover Ventures по имени Джей Хоаг за советом по инвестированию интернет-компаний. Хоаг, бывший управляющий фондами, чьи инвестиции в качестве главного венчурного капиталиста относились к Pure Software, отметил последнее предприятие Хастингса и запланировал в своем офисе встречу между Арно и Хастингсом с Рэндольфом. Холдинговая компания Арно в июле выделила 30 млн долларов компании Netflix, став ее крупнейшим инвестором как раз в то время, когда у компании закончились деньги. В течение следующих восемнадцати месяцев Хастингс собрал более 100 млн долларов венчурного капитала и ангелов-инвесторов, включая TCV Хоага, Foundation Capital и Redpoint Ventures – это был успех, с которым Рэндольф, хоть и будучи зарекомендовавшим себя предпринимателем, безусловно, никогда не мог сравниться.
Теперь Хастингс крепко держал бразды правления Netflix, а венчурный капитал дал ему возможность начать менять культуру компании с семьи создателей Рэндольфа на иерархическую организацию, возглавляемую руководителями с проверенными корпоративными документами и, предпочтительно, сильными инженерными и математическими знаниями.
Вместе с Мак-Корд, занимающейся наймом и увольнением сотрудников, Хастингс приступил к трансформации исполнительного персонала Netflix сразу после завершения сделки с компанией Group Arnault. Вскоре команда основателей узнала о том, что эти руководящие должности для них закрыты.
Джим Кук, желавший, чтобы ему дали шанс стать первым финансовым директором Netflix, ушел сразу после того, как Хастингс попросил его остаться на должности вице-президента по операциям. Вскоре ушла и Смит, а потом и Бриджес, который хотел убежать от того, что он считал неотпускавшей рутиной – «намылить, смыть, повторить». Киш, уставшая работать по 16–20 часов в день на протяжении двух лет и подорванная морально от того направления, которого придерживалась компания, взяла длительный отпуск по болезни, чтобы бороться с хроническими проблемами со здоровьем, и больше никогда не выходила работать на полный рабочий день.
19 апреля 1999 года на должность финансового директора Netflix Хастингс нанял сорокапятилетнего У. Барри Маккарти-мл., бывшего инвестиционного банкира и главного финансового директора службы кабельного и спутникового музыкального программирования Music Choice. Живший в Принстоне (штат Нью-Джерси) Маккарти впервые услышал о Netflix и Хастингсе от рекрутера, позвонившего ему во время горнолыжного отдыха. Он был достаточно впечатлен полномочиями Хастингса и обещанной ему свободой, если он примет предложение через неделю за относительно слабенькую годовую зарплату в 170 000 долларов и обещание бонуса размером в 20 000 долларов за прилежность.
Маккарти был умным и жестким человеком и обычно не терпел глупых ошибок – ни своих, ни чьих-либо еще. Он был подобен вулкану, который мог внезапно вспыхнуть из своего контролируемого состояния покоя, что делало эту вспышку вдвойне тревожнее. Он идеально контрастировал с Хастингсом, который, казалось, уважал проницательность Маккарти в вопросах рынка и его способность говорить «нет» и подразумевать именно это.
Каким бы амбициозным он ни был, Маккарти оставался верен старому стилю и чувству корпоративной иерархии, которые диктовали уважение к Хастингу и Рэндольфу и к которым он обращался «господин Основатель», а также строгие представления об управлении своей компанией открыто и на длительный срок.
