Система Cinematch отмечала совпадение вкусов некоторых подписчиков с помощью системы пятизвездочных рейтингов, а затем представляла фильмы, высоко оцененные группами подписчиков, другим людям в тех же группах, которые ранее не брали фильмы в прокат или не оценили эти фильмы на сайте.

Механизм рекомендаций ежечасно просматривал инвентарь Netflix, чтобы учесть до предложения самих рекомендаций, сколько копий каждого фильма в нем было. Рейтинг «не интересно» быстро отсеивал ненужное: например, детские фильмы, которые клиент иногда берет в прокат для своего внука, или аниме-фильм, запрошенный всего один раз для выполнения домашнего задания.

Cinematch, на самом деле, был создан на базе электронной концепции поиска соответствий, взятой у злополучного сайта Reel.com, в котором клиенты могли ввести имя любимого актера или название фильма и увидеть список похожих картин. Интернет-каталог Reel.com, состоящий из 85 000 VHS-фильмов, дополнительно имел сравнительные характеристики фильмов: синопсис; возрастные рейтинги, рейтинги жестокости и кинематографические рейтинги; резюме обзоров; «отсылки» к звезде и фильмографии режиссера. Руководители студии называли его «полноценным электронным видеомагазином», который должен был стимулировать продажи фильмов. Netflix хотел заполучить эту же роль в онлайн-прокате DVD-дисков.

В 2000 году комитет Netflix решил, что настало время для первичного публичного предложения. Хастингс и Маккарти отправились в путь, чтобы убедить инвестиционные банки в жизнеспособности компании как ориентированного на фильмы портала для проката DVD-дисков, маркетинга театральных релизов и даже продажи билетов в кино. Они надеялись, что изложение более широкой бизнес-стратегии Netflix убедит инвесторов, которые теперь охладели к интернет-компаниям, не обращать внимания на непрерывную цепочку потерь и профинансировать маркетинговый план в размере 86 млн долларов и план по росту числа подписчиков.

К тому времени, когда компания в апреле подала проспекты своих ценных бумаг в федеральные регулирующие органы фондового рынка, число подписчиков Netflix выросло до 120 000 человек, а их склад в Сан-Хосе отгружал восемьсот тысяч дисков в месяц. Их потери выросли с 11,1 млн долларов по отношению к доходам в 1,4 млн. долларов в 1998 году до 29,8 млн долларов по отношению к доходам в 5 млн. долларов в 1999 году.

Чтобы улучшить финансовую ситуацию компании перед первичным публичным предложением, Хастингс сосредоточился на программе Marquee как лучшем выборе для стабильного потока доходов и возможной прибыли. Он настаивал на том, что поддержка подписки и проката «по выбору» тратит впустую силу и ресурсы и напрасно путает потребителей. В ходе напряженного собрания в конце 1999 года или в начале 2000 года с руководящими и инженерными группами компании он решительно выступал за отказ от проката «по выбору». У некоторых членов обеих групп возникли серьезные сомнения относительно того, может ли коэффициент подписки на услуги компенсировать потерю бизнеса «по выбору». Киш и Рэндольф опасались, что это изменение разозлит производителей электроники, которые до сих пор рекламировали купоны Netflix на коробках от DVD-проигрывателей. Вместо того чтобы получать 10 бесплатных прокатов, рекламируемых ими, новым клиентам производителей придется предоставить номера своих кредитных карт, чтобы получить бесплатный месяц подписки. Рэндольф надеялся, что потребители и производители не воспримут это изменение как тактику «заманить и подменить».

– Похоже, это большой и рискованный шаг, и никто не знает, сработает ли это, – сказал позже Борис Драутмен, выразив озабоченность, которая охватила несогласных сотрудников.

Хастингс отмахнулся от их возражений: чтобы выжить, компании Netflix было необходимо сосредоточиться на средствах работающей модели, даже если придется делать ставки на неполные данные компании и внутренние чувства.

В 2000 году, в день Святого Валентина, Netflix отказалась от проката «по выбору», переименовав программу Marquee в «Неограниченные услуги проката фильмов», и повысила цену до 19,95 долларов в месяц. Клиенты получили бесплатный месяц обслуживания на тестирование программы, в которой теперь содержались все фильмы, которые они могли посмотреть за месяц, по четыре киноленты за раз. Хастингс дал комментарий финансовой прессе, в котором сообщал о своей уверенности в том, что большинство клиентов возьмет на себя финансовые обязательства. «Мы действительно рискуем только тремя процентами нашей клиентской базы – поэтому это того стоит», – сказал он, добавив при этом, что Netflix думала предложить загрузку видео тогда, когда будет готова технология.

Последним старшим руководителем команды, нанятым Хастингсом весной 2000 года, была Лесли Килгор – бывший директор по маркетингу компаний Procter&Gamble и Amazon. Килгор, которой на тот момент было тридцать три года, взяла на себя многие из маркетинговых обязанностей Рэндольфа. Она привнесла то же использование рыночных исследований в работу, и во время одного из своих начинаний переосмыслила логотип и изображение Netflix в преддверии своей первой рекламной кампании.

Килгор была привлекательной и энергичной женщиной, которая, казалось, отдавала каждую унцию энергии и сосредоточенности в свою работу в манере, очень похожей на Хастингса. Пока они оба разделяли чувство социальной неловкости и явное отсутствие понимания человеческих эмоций, некоторые считали Килгор более гениальной на фоне Хастингса. Благосклонность, с которой тот относился к Килгор, создала соперничество с Маккарти, считавшего Килгор своим конкурентом на лучшую должность в компании. Хастингс обострил напряженность: на заседании Совета директоров в ответ на вопрос директора о преемственности он нагло заявил удивленным Рэндольфу и Маккарти, что считает своим преемником Килгор.

Когда та требовала больше денег из ограниченного бюджета компании на программы маркетинга и «бизнес-аналитики», Хастингс неизменно оказывался на ее стороне. А еще он позволял ей объединять под ее контролем функции маркетинга и связей с общественностью, создав в Netflix сферу интересов, которая не оспаривалась более десяти лет.

Ее верным номером два была Джесси Беккер – выпускница Уортонской школы университета Пенсильвании и бизнес-школы Стэнфордского университета, которая беспрекословно выполняла приказы Килбор так же, как и Мак-Корд исполняла желания Хастингса.

О трудовой этике Килгор ходили легенды, и она ждала таких же «жертв» от каждого члена маркетинговой команды. Узнав о том, что Blockbuster создал программу магазинной подписки, которую она считала фронтальной атакой на Netflix, Килгор провела несколько часов вечером после работы за тем, что лично опрашивала покупателей, выходящих из магазинов Blockbuster рядом с ее домом в Редвуд-Сити, чтобы оценить их интерес к этой программе.

Один из членов маркетинговой команды вспоминал, как он провел большую часть свадьбы друга в гостиничном номере, завершая проектирование, выполнение которого срочно потребовала Килгор. Подчиненные удивлялись ее ужасающей способности замечать незначительные недостатки в многостраничных электронных таблицах, мельком взглянув на них. Несколько ее сотрудников обращались за консультацией к психологу по поводу вызванного работой стресса.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.