Сериализованная доставка показывала цены на выбор, но каждому клиенту предоставляла аккаунт на сайте Netflix, где они могли бы хранить список желаемых DVD-дисков. Вместо того чтобы просить клиентов просто обозначить несколько названий дополнительно во время каждого последующего проката, они решили создать сортируемый, доступный для поиска список желаемых фильмов, который Киш и Мейер хотели сделать перед запуском. Эта третья функция, которую Рэндольф тестировал тем летом в рамках Многосерийной доставки, стала известна как «Очередь».

Хотя Рэндольф и Киш хотели протестировать эти три функции по отдельности, Хастингс настаивал на том, чтобы оценить их все одновременно. Интуитивная прозорливость этих трех конкретных понятий («Библиотека домашнего проката», «Сериализованная доставка» и «Очередь»), тестировавшихся одновременно, буквально спасла Netflix.

Собрания фокус-групп, проведенные тем летом, показали, что покупатели так сильно полюбили каждую из программ (прокатная подписка на все что угодно без каких-либо сроков и просроченных платежей из Библиотеки домашнего проката, Очередь и DVD-обмен без проблем с Сериализованной доставкой), что Рэндольф объединил их в одно предложение.

В один августовский вечер Джоэль Мьер, примерно за неделю до официального присоединения к Netflix, в качестве директора по изучению рынка заглянул в фокус-группу, находящуюся в процессе тестирования на рынке Саттер-стрит в Сан-Франциско, когда Рэндольф, Маккарти и Хастингс пристально наблюдали за опрашиванием потребителей через двухстороннее стекло.

Каждый раз, когда испытуемый отклонял комбинированный план, Хастингс передавал в комнату записку, в которой говорил интервьюерам снизить цену или увеличить количество разрешенных ежемесячных прокатных платежей, после чего их опрашивали снова. Наблюдавший за этим Маккарти взялся за голову, когда увидел, что прибыльность уходит на второй план, все дальше и дальше.

17 сентября 1999 года на сайте Netflix появился комбинированный план в тестовом режиме, предоставляя клиентам шанс выбирать и получать четыре фильма за 15,95 долларов в месяц. Только часть потребителей, посетивших сайт, увидела это предложение, однако скорость регистрации, или преобразования нового плана, говорили Рэндольфу и Хастингсу о том, что их компания приносит прибыль.

Около недели спустя Netflix публично распространил Marquee Plan (так они назвали свою новую программу) среди всех покупателей как альтернативу проката на выбор. Компания запустила две программы одновременно и волнительно наблюдала за тем, как подписчики Marquee всего за три месяца увеличили объем сайта на 300 % – до ста тысяч дисков, отправленных в неделю.

В пресс-релизе Хастингс осветил новую программу как «почти DVD-услуги по запросу» и нанес один из первых публичных ударов компании Blockbuster. «Любителям прокат-фильмов надоели сроки и просроченные платежи, – поведал Хастингс. – Программа Marquee на сайте Netflix.com возвращает радость фильмов в прокат. Без каких-либо временных ограничений наши клиенты могут набрать фильмов в прокат, и они всегда будут иметь парочку из них на телевизоре, если они почувствуют острую необходимость что-нибудь посмотреть».

К концу 1999 года аналитики индустрии развлечений прогнозировали в следующем году большую прибыль для DVD, включая продажи 6 млн видеоплееров и 25 млн фильмов. Магазины видеопроката все еще не решались держать фильмы в формате, который существует всего полтора года; а такая крошечная компания как Netflix, обещающая предложить всесторонний выбор, казалась лучшим местом для «кардинальных изменений на рынке проката, который, по нашим оценкам, к 2002 году вырастет до цифры в более чем 1 млрд долларов», – заявил инвесторам медиа-аналитик Том Адамс.

Но переход к новому цифровому формату с его сложной логистикой и большими расходами на инвентарь не был гарантирован, несмотря на его растущую популярность, как вскоре узнали некоторые из более финансируемых конкурентов Netflix.

Компания Circuit City стала заниматься своим DIVX-форматом в начале того года и понесла потери в размере 200 млн. долларов, а сайт Reel.com стал в начале 2000 года проваливаться под громадными расходами, заставив свою компанию-учредителя – Hollywood Video – взять на себя убытки в размере 48,5 млн долларов. Это было «отрезвляющим уроком» для Netflix, который закрыл свой налоговый отчетный 1999 год с потерями в 28,8 млн долларов.

Конец недолговечной войны форматов расчистил путь для выпуска DVD в 2000 году, так как все шесть крупных студий, наконец, выбрали оставшийся, выживший формат и большую, обещанную им прибыль. Несмотря на то что студии по-прежнему имели все намерения подорвать бизнес проката фильмов низкими ценами на продажу DVD-дисков, они признавали, что Netflix предоставил клиентам лучший способ опробовать новый формат.

Отделы студий домашних развлечений уже давно ненавидели невыгодные сделки, которые Blockbuster заключали по наличию инвентаря, особенно ее известного главного светского консультанта Эда Стэда, который, казалось, наблюдал спортивный интерес в требовании все больших уступок для огромной и мощной сети. Помощь компании Netflix в распространении информации о DVD-формате с помощью совместного продвижения представляла собой небольшой риск для потенциально большого вознаграждения за смещение домашних развлечений в сторону прибыльных DVD-продаж, что отличало ее от Blockbuster.

Лоу также надеялся заставить студии принять соглашения о распределении доходов, основанных на сделках, которые сократил новый исполнительный директор Blockbuster Джон Антиоко ради уменьшения затрат на инвентарь. Netflix страдал от нехватки инвентаря по мере роста плана подписки, вызванного и усугубленного тем, что подписчики могли хранить у себя диски столько, сколько захотят. Затраты на покупку достаточного количества DVD-дисков для удовлетворения растущей базы подписчиков в конечном итоге сокрушат компанию, если Лоу не сможет убедить студии резко снизить цены на DVD-диски в обмен на долю доходов от проката.

В то же время инженеры Netflix усердно трудились после запуска рекомендательного движка – внутреннее решение проблемы нехватки DVD-дисков, которое теоретически увеличит сохранность клиентской базы и каталога, направляя клиентов от самых популярных фильмов к малоизвестным, которые бы тоже показались им интересными.

В результате механизм рекомендаций взял на себя задачи редакционной группы по определению того, какие фильмы показывать на определенных тематических веб-страницах, используя машинную логику, а не человеческую интуицию. Программа прошла через несколько критериев при рассмотрении того, какие фильмы показывать клиентам. Сколько копий у нас в наличии? Какие фильмы обладают наиболее выгодными финансовыми условиями? Был ли это новый релиз?

В конце концов, они решили, что алгоритм должен выбрать те фильмы, которые клиенты больше всего хотели бы посмотреть, и отображать их на персонализированных страницах, предусмотренных Рэндольфом. Они быстро поняли, что чем лучше Netflix может предсказать потребительский спрос, тем качественнее они могут управлять инвентарем.

Делать точные прогнозы оказалось ужасно сложно, поскольку инженеры сначала не могли найти математические средства, которые были способны выяснить, почему людям нравится фильм определенного режиссера или с определенным актером, но не нравится, казалось бы, схожий фильм с теми же актерами и командой. Несколько внутренних инженеров, включая Хастингса, посмотрели на проблему под разным углом. Наконец, Хастингс привлек математиков, чтобы те помогли сформулировать лежащие в основе алгоритмы.

Они назвали систему рекомендаций Cinematch и запустили ее в январе 2000 года в рекламе «Фильмы для двоих», в которой обещали помочь найти парам общий язык при выборе фильмов. Вместо того чтобы использовать свой первоначальный подход к присвоению определенных черт каждому фильму и пытаться соотнести между собой похожие фильмы, Cinematch создала группу клиентов – людей, которые похоже оценивали фильмы.