При планировании «строго на глаз» соответствующими получаются и результаты. Поэтому недовольство собственников по поводу невыполнения планов продаж даже удивляет.

Чтобы разработать минимально (максимум заслуживает отдельной книги) конструктивный план продаж надо придерживаться следующих рекомендаций.

● Обозначить цель: сколько ОП должен заработать.

● Выявить этапы проекта: сколько можно заработать на новых клиентах и сколько на уже имеющихся.

Оценив текущие данные, надо высчитать, какую долю от общего объема получает компания от «старых клиентов (в деньгах и штуках заказов). Например, из месячного плана в $100 тыс. существующие клиенты «закрывают» в среднем $40 тыс., совершая по пять покупок в месяц. Следовательно оставшиеся $60 тыс. должна обеспечить работа с новыми контрагентами.

● Выработать формат работы с новыми и постоянными клиентами.

● Составить план продаж в штуках и деньгах.

Для этого следует проанализировать отчеты о продажах по существующим клиентам. Их данные говорят: 30 постоянных клиентов в среднем совершают пять покупок в месяц. Следовательно, и в текущем периоде компания может надеяться на аналогичные результаты.

● Спланировать действия по новым клиентам, определив средний размер первой покупки (если нужно дифференцируя по разным видам продукта). Данные эти имеются бухгалтерии либо у сейлов.

● Провести «ревизию» необходимых для реализации плана ресурсов и сформировать бюджет затрат на продажи (презентации, командировки, премии, затраты на телефон, канцелярию, раздаточные материалы и т. д.);

● План продаж в штуках и деньгах перевести в план контактов с клиентами, новыми и ранее привлеченными.

Новые клиенты. Если средний размер первой покупки составляет $5 тыс.(принят условно), то план компании обеспечат ($60 тыс.:$5 тыс.) 12 новых клиентов, которых необходимо привлечь менеджерам.

Чтобы определить, сколько контактов необходимо для привлечения одного реального клиента, надо иметь категоризированную по степени лояльности клиентскую базу и данные о количестве контактов для перевода клиента из категории менее лояльной в более лояльную. Допустим, что покупку делает один из трех «теплых» клиентов, для чего с ним приходится общаться четыре раза. К размышлениям о совершении покупки приходят 2/3 знакомых с компанией контрагаентов, если с ними контактируют три раза. Из категории «холодных» в осведомленные переходит половина клиентов, если с ними контактируют два раза. Таким образом, чтобы получить дюжину покупателей нужно четыре раза потолковать с 36 «теплыми» клиентами (12 покупателей — это 1/3 от 36). Итого: совершить 144 контакта.

Одновременно с этим, чтобы пополнить ряды «теплых» на 36 клиентов на следующий месяц нужно повысить лояльность 54 (36=2/3х 54) «осведомленных» клиентов, пообшавшись с ними 54х 3=162 раза. А также, восполняя ряды «осведоленных», дважды сообщить о компании (54х 2=108) 108 потенциальным потребителям. совершив 216 контактов.

В сумме, чтобы выполнить план по новым покупателям ОП должен сделать (144 + 162 + 216) 522 контакта. Имея в наличии трех менеджеров и месяц сроку (24 дня), план для каждого — 7–8 контактов в день.

Старые клиенты. Из 30 постоянных клиентов в среднем 5 совершают покупки в текущем месяце. То есть коэффициент перехода составляет 20 %. Однако, поддерживая отношения, с постоянными клиентами следует общаться каждый месяц, выискивая для этого благовидные предлоги. Плюс три контакта с каждым из пяти клиентов, намеревающихся совершить покупку. Итого, необходимо (30+3х 5) 45 контактов для работы со «старыми» клиентами.

В сумме трудозатраты отдела продаж за месяц оставят 567 контактов (522 по новым + 45 по постоянным клиентам) или 189 контактов на каждого менеджера, или 8–9 контактов в день. Даже если к эти цифры увеличить на «звонил–не дозвонился», в итоге получится вполне реальные для выполнения задачи. Ведь согласно наблюдениям, продавец может провести в день 2–3 встречи или осуществлять до пятнадцати результативных телефонных звонков. (по материалам www.mybiz.ru)

Когда план продаж из директив переводится в реальные простые четкие и ясные инструкции для исполнителей, проект обретает реальное будущее, а процесс продаж — управляемость. Более того, хорошо разработанный план продаж формирует такие важные для успеха продаж факторы, как вера менеджеров в компанию и самого себя. Людям проще доверять прагматикам, ставящим перед ними конкретные задачи и дающим инструменты для их достижения, чем крикунам, умеющим лишь командовать: «Давай, давай!». Кроме того в таких условиях повышается и внутренняя самооценка исполнителей. Аморфная и страшная цель: «найти клиентов», к которой они не знают как и подступиться, заменена списком компаний, имеющих пусть слабое, но желание стать клиентами; есть ценные указания что кому как говорить, остается только сделать нужное число звонков и не сильно нарушать установленные правила. А с этим справится практически любой особо не комплексуя по поводу своей профессиональной компетентности.

Уверенность специалиста базируется на оценке:

● профессиональной компетентности;

● оценке имеющихся внешних ресурсов (материальных, финансовых, информационных, временных);

● оценке степени личного контроля над ситуацией;

● наличию внешних неконтролируемых помех;

● организационной культуры в компании и отделе.

В содержание организационной культуры входят:

● представление о должностных обязанностях сотрудника;

● образцы поведения;

● должностные роли;

● типичные способы решения задач;

● требования к уровню технологии;

● стандарт качества продукции;

● техника руководства

Если деятельность менеджера по продажам системно планируется, то персональная ответственность продавца, непомерная в отсутствии планирования, уменьшается и сейл, перестав быть героем по неволе, превратившись в рядового функционера, обретает почву под ногами. В свою очередь, функциональные факторы: дисциплина и исполнительность сотрудников, позволяет компании минимизировать риски и увеличивать ступерь управляемости работы отдела продаж (таб. 60).