*Основные типы ключевых факторов успеха:
КФУ, зависящие от технологии
● качество проводимых научных исследований;
● возможность инноваций в производственном процессе;
● возможность разработки новых товаров;
● степень овладения существующими технологиями;
КФУ, относящиеся к производству
● низкая себестоимость продукции;
● качество продукции;
● высокая степень использования производственных мощностей;
● выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на логистике;
● доступ к квалифицированной рабочей силе;
● высокая производительность труда;
● возможности производственных мощностей, позволяющие изготовливать разные модели продукции;
КФУ, относящиеся к реализации продукции
● широкая сеть дистрибьюторов/дилеров;
● широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли;
● наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании;
● низкие расходы по реализации;
● скорая доставка;
КФУ, относящиеся к маркетингу
● высокая квалификация сотрудников отдела сбыта;
● доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции;
● исполнение договорных обязательств;
● широкий и разнообразный ассортимент;
● искусство продаж;
● привлекательный дизайн/упаковка;
● гарантии для покупателей;
КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам
● особый талант;
● ноу–хау в области контроля над качеством;
● компетентность;
● степень овладения (знание) определенной технологией;
● способность (умение) создавать эффективную рекламу;
● способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в
● промышленное производство.
КФУ, связанные с организационными возможностями
● уровень информационных систем;
● способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию;
● больший опыт и ноу–хау в области менеджмента.
Прочие КФУ:
● благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей;
● общие низкие затраты (не только производственные);
● выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли);
● приятные в общении, доброжелательные служащие
● выход на финансовые рынки;
● наличие патентов.
Со времен доисторического человека ни одна битва еще никогда не проходила так, как была запланирована. Д. Грэм
Цели проекта не могут быть определены без понимания того, как они могут быть достигнуты
В ходе работы над планом, он обычно разбивается на процессы. Среди которых выделяют основные и вспомогательные (таб. 59).
Но это втеории. На практике среднемесячный объем продаж за 3, 6 или 9 месяцев и увеличивают на % инфляции плюс % заданной надбавки, если есть надежда реализовать продукцию.
| Процессы планирования | Содержание |
| Основные процессы планирования | |
| |
| Поставить цель, перевести ее в задачу, выделить этапы ее реализации |
| Планирование целей |
| Декомпозиция целей | Разбить этапы на составляющие |
| Определение состава операций | Составить перечень операций, из которых состоят этапы |
| Определение взаимосвязи между операциями | Выявить связь между операциями: оценить продолжительность каждой и необходимые трудозатраты и объемы работ |
| Учет ресурсов | Определить затраты ресурсов и их характеристики |
| Назначение ресурсов | Определить затраты ресурсов, необходимых для выполнения каждой операции |
| Оценка стоимости | Определить стоимость каждой операции |
| Составление расписания | Выбрать последовательность выполнения операций, учесть продолжительность, распределения во времени потребность в ресурсах и затратах |
| Разработка плана исполнения | Из подпроцессов составить полный документ и выбрать критерии успеха и разработать критерии оценки исполнения проекта |
| Вспомогательные процессыпланирования | |
| Планирование качества | Определить стандарты качества и способы его достижения |
| Планирование организации | Распределить обязанности, ответственность и разработать стандарт отчетности |
| Назначение персонала | Назначить исполнителей для выполнения работ |
| Планирование взаимодействия | Определить способы информационного и прочего взаимодействия, необходимых для обеспечения работы проекта |
| Идентификация риска | Определить «тонкие места», представляющие угрозу проекту |
| Оценка риска | Оценить вероятность наступления угрозы, характеристика угроз и степень влияния их на проект |
| Разработка котр–мер | Определить стандарт действий для предупреждения и минимизации рисков |
| Планирование поставок | Определить спецификацию и график поставок |
| Подготовка условий | Выработать требования к поставкам и определить потенциальных поставщиков |
Таб. 59
Основные и вспомогательные процесса планирования
Универсальная модель успеха построения эффективного сбыты:
● планировать свои действия
● планомерно действовать
Лирическое отступление
«Я — новый сотрудник, назначен нач. отдела продаж корпусной мебели. С меня требуют составить план продаж. Как это правильно сделать, если
компания имеет производство, которое я в глаза не видел (оно есть–это все что я знаю); я не знаю как они (хозяева‑3 человека) сработали в 2009 году;
серийной продукции нет (есть случайные покупатели: детские муниципальные учреждения и частные лица).
В отделе 4 менеджера по продажам(без опыта работы) с окладом приблизительно 200 у. е.+%, у меня примерно столько же.
Как быть, мне 57 лет …
Есть одна телефонная линия и 3 компьютера (которые заняты хозяином, девушкой и 2‑м хозяином–правда бывают компьютеры и свободными) с модемом от «Билайн».
Это разве условия для работы?
Или может я не правильно рассуждаю? С уважением, Лев
(из блогоов)
Хорошо спланировано — наполовину сделано
