Почему важно каждый придуманный вариант описывать в виде бизнес-модели? Во-первых, таким образом вы не упустите важные элементы альтернативных стратегий. Во-вторых, в этой форме их легче сравнивать друг с другом и анализировать плюсы и минусы. В-третьих, на основе бизнес-моделей можно построить финансовые модели бизнеса, позволяющие в первом приближении оценить эффект реализации той или иной стратегии. В-четвертых, если у вас есть проработанная бизнес-модель, вам будет гораздо легче поставить стратегические цели и успешно перевести их в стратегический план.
Для проработки бизнес-модели мы рекомендуем использовать созданную нами матрицу 8K-матрешка. Мы осознанно использовали эту аналогию, ведь если модель сформирована правильно, то будет наблюдаться эффект матрешки: если внимательно посмотреть на 8К-матрешку, то мы увидим две матрешки – малую и большую. Малая – это ключевые клиенты и основное конкурентное преимущество. Это сущность любой бизнес-модели. Ошибки в определении этих двух параметров ставят под угрозу всю эффективность бизнес-модели компании. Маленькая матрешка находится внутри большой, которая дает целостное, комплексное представление о бизнесе компании и показывает причинно-следственные связи между ключевыми элементами.
При этом помните, что вы должны фокусироваться только на ключевых элементах, основных «шестеренках» вашего бизнеса, без которых альтернативная стратегия не заработает. Вот они: • ключевые клиенты;
• ключевые доходы;
• ключевые точки контакта;
• ключевые партнеры;
• ключевые конкурентные преимущества;
• ключевые процессы;
• ключевые ресурсы;
• ключевые расходы.
Таким образом, матрица матрешки состоит из восьми основных элементов – четырех внешних (верхняя часть) и четырех внутренних (нижняя часть), – которые вам предстоит описать.
Матрица 8К-матрешка
Ключевые клиенты
Клиенты – основа любого бизнеса. Вам необходимо определить, чьи потребности будет стремиться удовлетворить ваша компания в первую очередь. Но значит ли это, что вы перестанете обслуживать всех остальных клиентов? Вовсе нет. Фокусировка на отдельных группах клиентов – лишь понимание, кто станет приносить вам основную прибыль и потому должен быть максимально удовлетворен вашим предложением.
И вот здесь вам следует задаться вопросом, насколько вы готовы своими действиями трансформировать существующий рынок. Выберете ли вы клиентов с активной потребностью, с малым опытом, слабо удовлетворенных или неудовлетворенных вовсе (потенциальных)? Либо же вы создадите новую потребность и принципиально новый рынок (или значительно расширите границы существующего), сосредоточившись на аудитории, пока еще не ставшей для вас целевой?
В данном блоке мы советуем в первую очередь сосредоточить внимание на потребностях, которые вы планируете удовлетворять. Если ваш бизнес будет делать выручку на одной группе клиентов благодаря контакту с другой – необходимо описать обе: и тех, кто генерирует вам прибыль, и тех, чьи потребности вы удовлетворяете без оплаты (как, например, СМИ, которые получают основной доход от рекламы, показывая ее потребителям контента).
Но зачастую бизнес-модели в одной сфере различаются не тем, на чем зарабатываются деньги, а тем, как это делается.
Ключевые доходы
В рамках одного рынка и одного типа продукта или услуги конкуренты зарабатывают на одинаковых вещах: розничные продавцы – на торговой надбавке, мобильные операторы – на абонентской плате за пользование их услугами, владельцы офисных зданий – на сдаче в аренду помещений и т. д.
Например, McDonald’s получает доход благодаря высокой оборачиваемости, следовательно, чем быстрее освободит посетитель место за столиком, тем лучше. А дорогой ресторан зарабатывает на высоком среднем чеке и в меньшей степени заинтересован, чтобы клиент быстро ушел. Wargaming.net в игре World of Tanks избрал freemium-модель[4], Blizzard в World of Warcraft – ежемесячную подписку.
Описывая этот блок, вам предстоит решить, как и за счет чего вы будете генерировать доходы. Вовсе не обязательно, чтобы в итоге получилась некая уникальная модель зарабатывания денег. Скорее, это должна быть модель, при которой ваши целевые клиенты станут приносить вам максимальный доход.
Ключевые точки контакта
Понятие «точки контакта» ввел в обиход Игорь Манн. Более подробно о них вы можете прочитать в одноименной книге, написанной им в соавторстве с Дмитрием Турусиным. Под точками контакта понимаются многочисленные и разнообразные ситуации, места и интерфейсы соприкосновения клиента с компанией.
В рамках проработки бизнес-модели вас должны интересовать не все виды точек контакта, а только ключевые – то есть такие, в которых клиент принимает решение о сотрудничестве с вами.
Вот несколько примеров ключевых точек контакта: магазин, продавцы активного или пассивного отдела продаж, сайт, личный блог консультанта либо его активность в социальных сетях, сигарный клуб, в который входят ваши ключевые клиенты, бизнес-сообщество и т. д. (Для полноты картины вот вам еще примеры неключевых точек контакта: выкладка в торговом зале, буклет о компании и ее продуктах, вывеска над офисом, инструкция по эксплуатации товара и т. п.)
В данном блоке вам необходимо описать все ключевые точки контакта, которые будут приводить к вам клиентов и которые вы станете развивать в рамках стратегии.
Ключевые партнеры
Для большей эффективности вам могут понадобиться партнеры – как физические, так и юридические лица.
Как правило, партнеры нужны:
• для снижения рисков;
• для доступа к целевым клиентам;
• для обеспечения целевых клиентов дополнительными сервисами и ценностями;
• для доступа к ноу-хау и технологиям;
• для большего контроля над качеством конечного продукта или сервиса (внештатные специалисты, поставщики, франчайзинг-партнеры).
Ключевые конкурентные преимущества
Опишите, какие конкурентные преимущества категории основных значимы для вашей целевой группы клиентов и какие из них вы будете в состоянии сформировать. Также обозначьте, какими усиливающими конкурентными преимуществами категории вы сможете дополнить свою основную стратегию в рамках данной бизнес-модели. Если же у вас есть связующие преимущества (либо вы готовы их формировать), добавьте в бизнес-модель и их.
Мы еще раз хотим обратить ваше внимание на то, что конкурентные преимущества необходимо формировать для ваших ключевых клиентов.
Достаточно подробно мы говорили о конкурентных преимуществах в главе «Добавляем уникальности. Метод 8K-уникальность» в первой части книги. Ключевые процессы
Здесь необходимо прописать, какие процессы в структуре цепочки бизнес-модели станут определяющими в формировании уникальной потребительской ценности для выбранной группы клиентов – это нужно для формирования структуры сильных конкурентных преимуществ.
