Для основных клиентов Kinko’s, студентов, цвет не играет особой роли. Для них Kinko’s всегда будет знаком сообщества, как и другие приметы их студенческой жизни. Однако по мере расширения Kinko’s сошел со сцены колледжей. Офисы пустили корни в пригородах, где привлекли корпоративных клиентов, а также свободных агентов и владельцев малого бизнеса, «беженцев» из сокращенных американских корпораций. Многие работали на дому и полагались на профессиональные услуги Kinko’s.
Несмотря на успех, оправдывающий прежнюю жизнь, в которой он, казалось, был неспособен ничего сделать, Пол руководит Kinko’s без намека на высокомерие. «Бог благословил меня прекрасным качеством: я знаю, что любой может сделать мою работу лучше, – объясняет он. – А как, вы думаете, я смотрел на первого сотрудника, который пришел работать в Kinko’s? Вот как: “Я так счастлив, что вы здесь. Что я могу сделать, чтобы сделать вас счастливее?” Я никогда не говорил себе: “Я могу сделать это лучше, чем они”». Это философия, которой он остался верен в течение почти тридцати лет строительства своего бизнеса.
Хотя он не лидер, отказавшийся от руководства, он признается, что не управляет людьми. «Когда у нас было семь офисов, у меня всегда была открыта дверь, и я был менеджером типа “лейте на меня грязь”. А затем однажды ко мне пришел один менеджер, сказал, что получил чек без покрытия, и хотел знать, что делать. “Найдите человека, который выписал чек, и не беспокойте меня!” – ответил я». После этого Пол стал гораздо менее доступным. С другой стороны, он никогда не делал вид, что всем руководит. Он говорит: «Дела хорошо идут и без меня». Но потому лишь, что он окружил себя группой экспертов. «Бухгалтеры озабочены прошлым, менеджеры – настоящим, а лидеры должны думать о будущем, – считает он. – Я хорошо забочусь о завтрашнем дне. Я не знаю, действительно ли я лидер, но поскольку не могу хорошо делать ничего другого, то сегодня являюсь лидером по умолчанию».
Может быть, Пол в это и верит, но никто из окружающих не покупается на это. Говорят, что он естественный интуитивный лидер, чей гений соединяет бизнес и людей, сотрудников и клиентов. Это особое качество помогло Полу построить бизнес, который оценивается более чем в 600 млн долларов и может вырасти более чем до 100 млрд долларов. «При создании этого бизнеса интуиция Пола сыграла решающую роль, – говорит Брюс Гумберт, вице-президент Kinko’s по изучению клиентов и развитию бренда с 1998 года. – Он принял несколько важных решений, которые попали точно в цель – в строительство крупного бренда».
Что именно сделал Пол Орфала, чтобы создать бренд Kinko’s? Прежде всего, он построил свой бизнес там, куда не заглядывали конкуренты. «Это умный ход для любого предпринимателя, особенно когда у вас нет большого рекламного бюджета, – объясняет Брюс. – Найдите свою нишу [потенциальный рынок] и разрабатывайте его [неотступно преследуя свою цель]. Конкуренты Пола, должно быть, думали: “Это дети из колледжа, у них нет никаких денег”. Кампус колледжа стал основой бизнеса Kinko’s, и это был потрясающий толчок. Колледжи предоставляли базу клиентов, связь с которыми сохраняется долго. Каждый день наши клиенты рассказывают, что впервые обратились в Kinko’s еще в колледже. Возможно, они были в тяжелой ситуации, и Kinko’s их спас. Этот опыт, повторенный бесчисленное количество раз, создал эмоциональную связь и приверженность. Возврат в один из наших офисов напоминает им о прошлом приятном опыте».
Брюс говорит, что второе «мощное решение» Пола – устав предприятия, составленный таким образом, что возможно добавить продукты и услуги для удовлетворения потребностей нишевого рынка Kinko’s. «В нем не было обозначено, какие услуги мы предоставляем, – говорит Брюс. – Возможно, у Пола был соблазн выбрать название типа “Офис продуктов Орфала” или “Копии Пола”, но, хотя эти названия были бы приемлемыми, наш бизнес в них не вписался бы. Слова ограничивали бы сочетание продуктов и услуг и таким образом – наше будущее». Вместо этого Пол дал необычное название, ставшее огромным зонтом, под которым Kinko’s можно продать абсолютно все, что связано с копированием, дублированием и обменом информации. Название Kinko’s определяет категорию так же, как McDonald’s, Mr. Booter и Ben & Jerry’s. «Определив категорию, вы ограждаете свой бизнес от конкуренции. Вы получаете фору, а это огромное преимущество. У нас нет прямых конкурентов, – утверждает Брюс. – Конечно, существуют и другие компании, которые делают часть того же, что и мы, но по-другому. Kinko’s уникален». Уникальность поддержана и мифологией названия. У основателя вьющиеся рыжие волосы, и его прозвали Kinko. «Когда клиенты узнают эту историю, они чувствуют себя посвященными, – объясняет Брюс. – Название Kinko’s связано с наследием и традициями. Когда клиенты знают нашу историю, мы становимся им ближе».
Третьим «мощным решением» Пола, по мнению Брюса, было постоянное изменение Kinko’s. Открыв для себя копировальный аппарат, Пол понимал, как важно сохранять лидирующее положение. Он умел слушать клиентов и должным образом реагировать. Он верил в изучение клиентов и на протяжении многих лет вкладывал деньги в сложные методики исследований. Но даже сегодня Пол считает, что на 99 % он верит только в одно – когда исследователь сидит за прилавком, смотрит и слушает. Это практика, которую он продолжает, даже будучи председателем правления компании. По крайней мере раз в год, а как правило, чаще, Пол и другие руководители проводят выходные, работая в офисах. «Каждый раз, разговаривая с клиентами, – говорит Пол, – я что-то узнаю. Большую часть своего времени я трачу, чтобы направлять бизнес снизу вверх».
«Пол не ждет результатов стратегического анализа, чтобы определить, можем ли мы дать клиентам то, что они хотят, – объясняет Брюс. – Если они чего-то просят и это имеет смысл, мы делаем. Хороший пример – фотографии на паспорт. Это была не наша идея. Это сделано по просьбе клиентов».
Предоставлять клиентам непосредственный доступ к машинам, обеспечивать хорошую освещенность рабочих мест, производить цветокопирование – все это вклад в статус Kinko’s. Теперь эта позиция прочно укрепилась в сознании клиентов. Они знают, что Kinko’s располагает передовыми технологиями, например для печати негабаритных плакатов или высококачественных фотографий. «Мы слышим истории о людях, которые подходят к нашей двери и говорят: “Я не знаю всего, что вы делаете, но если кто и может это сделать, то только вы”. Мы завоевали репутацию и намерены продолжать ее использовать».
Пожалуй, самое мощное из всех решений бренда – его круглосуточная доступность семь дней в неделю. «Это удобно большей части населения, не работающей по расписанию с восьми до шести, – говорит Брюс. – Пол это предвидел». На самом деле он уловил намек на приближение такой ситуации еще в середине 1980-х. По всей стране жертвы корпоративных сокращений искали новые рабочие места. Они часто пользовались Kinko’s, чтобы в последнюю минуту подготовить резюме или презентацию. Многие из них умоляли управляющих не закрывать офис, чтобы дать им возможность доделать работу. В 1985 году в Чикаго Kinko’s объявил о пробном суточном графике работы. Эта практика немедленно себя оправдала, поэтому другие офисы тоже перешли на этот график.
«Большая часть нашей работы, – объясняет Брюс, – не может быть закончена между девятью утра и пятью вечера. Мы открыты после окончания рабочих часов, так что это лишь проблема дополнительной пары сотрудников. Оказалось, что лучший способ предлагать спектр своих услуг и работать в тесном контакте с клиентами – быть полезными и всегда доступными, когда в нас нуждаются». Изменив график, Kinko’s стал функционировать круглые сутки. Одновременно бренд Kinko’s еще больше укрепил свои позиции. «Каждый раз, расширяя бренд, – объясняет Брюс, – вы устанавливаете связь с клиентами. И для этой химии нет никакого заменителя. С нашим брендом заказчики ничем не рискуют. Они знают, чего ожидать. Наша модель везде одинакова. У тех, кто пытается нас скопировать, так не получится. Возможно, мы не самое дешевое место, и нам это нравится. Зато у нас более качественные и быстрые машины и сотрудники, которых обучают делать все, что нужно нашим клиентам. Это ценности, играющие главную роль. Не будь бренда, мы имели бы на очко меньше в конкурентной борьбе. Мы должны были бы конкурировать по цене. Но те, кто играет в ценовую игру, никогда не победят. Бизнес-среда усеяна компаниями, играющими на ценах, и никто не хочет оказаться в этом положении. Намеренно или нет, Полу удалось позиционировать Kinko’s таким образом, чтобы мы никогда не беспокоились о цене».
