После обеда мы вместе поехали на моей машине. Пит не очень хорошо знал Бриджпорт, и я нарочно отправился по маленьким улочкам, чтобы запутать его еще больше. Я подъехал к помещению с той стороны, с которой, как я надеялся, он его не узнает. «Это там, – сказал я, когда мы свернули с Ист-Мейн-стрит на Бостон-авеню. – Там уже начато строительство, и мы откроемся в мае».

Пит взглянул на помещение и тут же спросил: «Разве я не смотрел его раньше?»

Я признал: да, видел и отклонил.

Тем не менее я был в восторге. Закусочная выглядела так невероятно, что я считал, что отсутствие парковки не станет проблемой. У нее был рекламный щит, хорошо заметный, особенно с наступлением темноты. Люди, проезжающие вниз по сильно загруженной Бостон-авеню, могли увидеть его издалека. Спрятанная в большом жилом районе, закусочная оказалась единственным коммерческим предприятием практически на километр вокруг, и мой опыт подсказывал, что это здорово! Клиенты найдут где припарковаться.

Пит отказывался от этого помещения в течение двух лет, а я не мог выбросить его из головы. Я проезжал здесь каждый день, потому что моя подруга Лиз, позже ставшая моей женой, работала немного дальше в магазине немецких деликатесов (он принадлежал ее родителям). Каждый раз, останавливаясь на светофоре на углу улиц Бостон и Ист-Мейн, я присматривался, где бы открыть закусочную. Поэтому, когда флорист, прежде арендовавший магазин, потерпел неудачу, я решился. С последствиями разберусь позже, думал я.

«Пит, я считаю, что это будет нашей лучшей точкой», – произнес я неуверенно. Пит был недоволен. «Без парковки, – ворчал он, – клиенты сюда не поедут, и это проблема». Ему также не очень понравилось значительное изменение дизайна, но вмешиваться он не стал.

По сравнению с продажами в день открытия в пятой закусочной все предыдущие продажи первого дня показались просто минимальными. Все произошло так, как я надеялся: отличная видимость перевесила проблему парковки. Клиенты парковались всюду, где могли: на автобусной остановке, заезжая на бордюр, на тротуаре рядом с закусочной, а также через улицу в зоне, где парковка запрещена. В основном все парковались не по правилам, но никто не жаловался. Что касается Пита, то его раздражение прошло, как только он увидел, сколько денег может принести эта закусочная.

Примерно в четыре часа дня в день открытия, когда закусочная пустовала, я установил на крыше прожекторы, подсвечивавшие вывеску. Глядя на землю, я наблюдал постоянный поток клиентов, заходящих внутрь. Это напомнило мне тот первый раз, когда мы с Питом подсчитывали своих цыплят. На этот раз я считал не цыплят, а клиентов, и был уверен: новая закусочная станет нашим самым сильным предприятием.

И действительно, закусочная на Бостон-авеню часто показывала такой же объем продаж, как все остальные точки, вместе взятые. С самого первого дня она приносила прибыль, и этот тренд никогда не менялся. Через несколько месяцев мы с Питом поняли, что Бостон-авеню – переломный момент в развитии нашего бизнеса. Возможно, без него наша компания не добилась бы успеха, и в какую-нибудь из зим нам пришлось бы закрыться. Все остальные наши точки не имели выгодного местоположения, поэтому там из года в год повторялась одна и та же история: мы зарабатывали деньги летом, чтобы потерять их зимой. Но с Бостон-авеню мы приобрели некоторую стабильность и могли пережить тяжелые времена. Вероятно, мы могли бы оставить только эту закусочную, закрыть все остальные и получать столько же денег, сколько от пяти. Но перед нами стояла цель – тридцать две торговые точки, поэтому мы сохранили все. В качестве доказательства жизнеспособности закусочной на Бостон-авеню скажу, что прошло уже тридцать лет, а она все еще действует. После того как мы начали заниматься франчайзингом, мы с Питом продали ее своей сотруднице Розе Перилло, которая уже много лет продолжает использовать это оживленное место.

После основания Subway в 1965 году я посвящал большую часть своего времени бизнесу. Тем не менее я действительно не думал, что долго буду этим заниматься. Я посещал занятия, учился, и, хотя не был гулякой, у меня хватало времени на развлечения. Я присоединился к студенческой организации, встречался с Лиз и хорошо проводил время в колледже. Как ни важен был для меня бизнес, я всегда считал его средством, необходимым для окончания колледжа, и ничем более. Он не был делом всей моей жизни, и я не считал, что это поддержка на будущее, хотя и не собирался сворачивать его сразу после окончания учебы: я вообще не думал так далеко вперед. Я воплощал идею открыть тридцать две точки по продаже бутербродов в течение десяти лет, но это не значило, что я одновременно не буду заниматься чем-нибудь еще. Закончив колледж, я предполагал делать настоящую карьеру и хотел участвовать в бизнесе, как Пит. Я не считал профессию и бизнес взаимоисключающими, поэтому до конца 1960-х я в первую очередь был студентом колледжа. Моя задача состояла в том, чтобы ходить на занятия и получить диплом. С тех пор как я начал учиться, изменилось только одно: я больше не собирался становиться врачом.

В первый год учебы я передумал и решил не заниматься медициной, так как обнаружил, что мне не нравятся лабораторные занятия. Они требовали сосредоточенности на множестве деталей в течение длительного времени, а мой мозг оказался к этому неприспособлен. Лучше всего мне давалось то, что вызывает возбуждение и требует навыка. Как ребенок, получивший большую коробку игрушек, я хотел играть с несколькими одновременно и быстро. Мне нравилось выбирать тему, изучать ее до тех пор, пока интересно, а затем переходить к чему-то новому. Если требовалось, я мог концентрироваться на одном проекте целых полдня, но это не в моем стиле. К 1968 году я изменил основную специальность с медицины на психологию. На самом деле я и психологом становиться не хотел, но кафедра соглашалась принять все мои зачеты по естественным наукам, чтобы я мог не писать еще одну курсовую работу. Все, чего я хотел, – это стать выпускником! Потом пойму, к чему лежит душа.

А пока я сосредоточился на расширении Subway. За следующие восемь лет мы открыли только шестнадцать ресторанов, и казалось маловероятным удвоить их количество, чтобы за оставшиеся два года достичь основной цели. На самом деле мы были уверены, что у нас не получится, и наша единственная надежда заключалась в том, чтобы найти другую стратегию, позволяющую не открывать собственные закусочные. У нас не было ни денег, чтобы расширяться быстрее, ни навыков управления закусочными на большом расстоянии. Кроме того, чем больше закусочных мы добавляли, тем сложнее было всеми управлять.

В один из понедельников 1974 года мы с Питом встретились в офисе адвоката Марио Рубано, где хотели обсудить будущее нашего бизнеса. Марио был другом семьи и делал для нас юридическую работу. Оценивая свои возможности, мы подумали о франчайзинге, особенно потому, что McDonald’s и Kentucky Fried Chicken открывали много франчайзинговых точек в районе Бриджпорта в то время. Покидая офис Марио, мы договорились как следует обдумать идею франчайзинга.

Мы ничего о нем не знали, хотя и обсуждали. Пару лет назад мой дядя Джон спросил, может ли он купить франшизу Subway, чтобы открыть закусочную в Нью-Йорке. Тщательно обдумав этот вопрос, мы ему отказали, решив, что франчайзинг нам не подходит. Он отправился в другую сеть бутербродных, купил у них франшизу, а через пару лет продал, поняв, что этот бизнес ему не нравится.

Мы считали, что франчайзинг подходит для более крупных компаний, таких как McDonald’s, а для нашего небольшого бизнеса он не имеет смысла. В то время мы не устанавливали в своих закусочных столы, поэтому первые пару раз, обсуждая франчайзинг, без раздумий отклонили эту идею. Но сейчас ситуация изменилась: мы отставали от графика и снова вспомнили о франчайзинге.