В разгар потрясений он решил, что единственный способ спасти бизнес, спасти себя – предпринять еще одну попытку. «Мне удалось сохранить хорошие отношения со своими клиентами, и я решил с ними встретиться. Я заявил, что у них нет причин оставаться с моей компанией, ведь мы обанкротились. Но я спросил их, не согласятся ли они остаться, если я полностью реорганизую бизнес. Восемьдесят пять процентов ответили: “Эрл, ты отличный парень, и, куда бы ты ни пошел, мы с тобой”. Тем не менее они ожидали лучшего обслуживания, лучшей цены и хотели, чтобы на первом месте стояли их потребности, а не мои».

Эрл принял вызов, хотя не располагал средствами, чтобы заплатить сотрудникам, в том числе временным, которых он нанял для клиентов. Его единственным выбором был факторинг[71]. При этом фактор (факторинговая компания или банк) финансирует бизнес-счета, но, как правило, за большие проценты. Эрл устроил так, чтобы фактор выкупил долг Staffing Solutions и выплатил компании дисконтированную стоимость каждого приходного счета. Эрл мог использовать эти деньги, чтобы выплачивать зарплату и выполнять другие обязательства.

Возможно, это не было лучшим решением, но банкротство не оставляло выбора. «Теперь наши дела идут в гору, – считает Эрл, которого опыт сделал мудрее. – Наша выручка достигла почти 3 млн долларов, и мы рентабельны, но до сих пор факторизированы. За вычетом расходов и налогов у нас остается 3 %, что не так хорошо, как хотелось бы, но мы постепенно выходим из трудного положения. Нам повезло: редко кому удается начать во второй и третий раз. Если бы не мои ошибки, компания оказалась бы в пять или шесть раз больше. Несмотря ни на что мне повезло: я продвинулся так далеко за столь короткое время. Теперь у меня снова есть шанс себя проявить. На этот раз все будет намного лучше, потому что этот урок я выучил».

Эрл говорит, что в качестве части своей программы восстановления взял на себя обязательство научиться дисциплине. «У меня не было дисциплины ни в первый, ни во второй раз, – объясняет он, – так что теперь каждые шесть месяцев я беру на себя новое обязательство. Но больше всего меня радует, что, глядя на отчет о движении денежных средств, я по-настоящему хорошо его понимаю. Теперь я думаю: да, прибыль велика, но какую часть составляют будущие расходы? Если мы сделаем шаг, то как это повлияет на компанию через шесть месяцев или через год? Я больше планирую на бумаге и больше обдумываю, перед тем как предложить новую идею. Я вынимаю желтый блокнот и заранее прикидываю все плюсы и минусы. Вместо того чтобы бросаться и покупать новый компьютер или новое программное обеспечение, я прикидываю, какую пользу они принесут, а уж затем принимаю решение о покупке. Я поступил на базовый курс бухгалтерского учета и собираюсь научиться финансированию. Это может занять три или четыре года, и это очень тяжело – работать весь день, а вечером идти в колледж, но я твердо решил разобраться. Я не хочу снова оказаться неподготовленным».

Параллельно Эрл делится своим опытом с другими предпринимателями. В 1998 году бостонское отделение Working Capital – организации по микрокредитованию, цель которой в том, чтобы оживить бедные общины, – ввело его в совет директоров. Сначала ему показалось это странным, и он сказал, что его кандидатура не подходит. В конце концов, он недавно объявил себя банкротом.

«Я не ваш человек, – заявил он. – У меня нет времени, да я вам и не нужен».

Но оказалось наоборот. «Мне сказали, что благодаря моей стойкости меня рекомендовали несколько банков, – вспоминает он. – Еще было отмечено: “Вы преодолеете трудности, и у вас есть уникальные знания, которыми вы можете поделиться”. Мне потребовалось около восьми месяцев, чтобы прийти туда, а затем я стал наставником молодого человека, которому помогаю спастись от тех же проблем, с которыми когда-то столкнулся сам. Наставничество стало для меня исцелением. Похоже, что я действительно могу помогать».

Что он говорит новым предпринимателям? «Что они должны узнать всё о своей отрасли и нанять хорошего бухгалтера. Того, кому смогут доверять, с кем смогут поговорить, кто вовремя заметит предупреждающие сигналы и не побоится о них сказать. Я советую им составлять бюджет, устанавливать контрольные точки и не нарушать их. Я говорю, чтобы они жили по средствам. Я больше никогда не буду тратить более 50 % дохода. Я помогаю им понять ценность денег и ответственности перед сотрудниками и клиентами. Я советую им строить отношения со своими банкирами, всегда поступать честно, погашать долги и поддерживать хорошую репутацию».

И да, он говорит им еще одно: следите за тем, чтобы у вас не кончались деньги.

Одна из главных задач успешного бизнеса – постоянно привлекать новых клиентов. Это хорошо знает Тодд Карпентер, агент развития Subway в Небраске и Южной Дакоте. Однажды я был на региональном совещании франчайзи в Денвере, и несколько человек подошли ко мне и посоветовали познакомиться с Тоддом, который в то время владел одной из закусочных Subway. Наконец я спросил: «Что такое с этим парнем? Я с ним встречусь, но почему вы так много о нем говорите?» Оказалось, что Тодд – молодой человек лет двадцати и, когда он открыл свою закусочную в маленьком городке в Западной Небраске, его валовой оборот составлял 2000 долларов в неделю. Это не очень много по стандартам Subway. Удивительно другое: в течение восьми месяцев он увеличил его до 8000 долларов в неделю! Это привлекло внимание и вызвало восхищение многих других франчайзи.

Как ему это удалось? Как сказал бы Тодд, все довольно просто. Он применил следующий подход: знакомство с продуктом – испытание – использование. Тодд работал в своей закусочной во время обеда и каждый день обходил окрестные дома. Большинство людей, владеющих закусочной, не будут ходить по домам и представляться. А Тодд это сделал. «Привет, я Тодд Карпентер. У меня есть закусочная Subway на Мейн-стрит», – говорил он людям, открывавшим дверь. Проверяя знакомство с продуктом, он спрашивал: «Вы когда-нибудь были в моей закусочной?» Если ответ был отрицательным, Тодд продолжал: «Как я уже сказал, я являюсь владельцем и хотел бы пригласить вас к себе на обед». Это своего рода испытание продукта. Говоря это, он засовывал руку в карман и вытаскивал купон на бесплатный обед. «Я бываю в ресторане каждый день, – говорил он с улыбкой. – Так что я буду вас ждать». А затем объяснял местоположение ресторана.

Если кто-то говорил: да, они были в закусочной, – Тодд спрашивал: «И как она вам?» Если они говорили, что все понравилось или что-то подобное, Тодд отвечал: «Рад слышать. Я владелец и хочу доставлять удовольствие клиентам». После чего лез в другой карман, вытаскивал другой купон и объяснял: «Я бываю в закусочной каждый день, поэтому, пожалуйста, приходите опять, – использование. – Я хочу предложить вам этот купон. Вы можете прийти с другом и купить два бутерброда по цене одного. Приходите скорее и не забудьте поздороваться».

В тех редких случаях, когда кто-то говорил, что они уже были и им не понравилось или у них неудачный опыт, Тодд выслушивал их жалобы, а затем говорил: «Мне очень жаль. Пожалуйста, простите меня. Я владелец и хотел бы вам дать еще одну попытку». Затем он выдавал купон на бесплатный обед и предлагал прийти еще раз.

Независимо от того, что ему отвечали, Тодд всегда находил повод вручить купон. Обход ближайших улиц требовал ежедневных усилий. И действительно, усилия и дисциплина – самая трудная сторона обретения новых клиентов. Я не назвал бы Тодда «прирожденным продавцом». Это скромный, трудолюбивый и практичный молодой человек. Ему так же трудно ходить по домам, как и большинству людей. Но поскольку он методично представлял свой бизнес тысячам домовладельцев, предлагая попробовать продукцию и приходить почаще, он привлек множество преданных клиентов и создал базу для успешного развития. Вскоре он открыл дополнительные закусочные и в конце концов стал агентом развития, а это означало, что он будет отвечать за развитие многих закусочных. В итоге Тодд контролировал 159 закусочных Subway на территории, которая включала 80 % округов в центральной и западной частях Южной Дакоты и Небраске.