В один из понедельников, взвесив все «за» и «против», мы решили: это наилучший способ довести количество закусочных с шестнадцати до тридцати двух. Мы могли бы привлечь людей, которые вложат свои деньги и, используя нашу систему управления, откроют и запустят франшизы Subway поблизости от своего дома. Может быть, франчайзинг подходит не только крупным компаниям, но и маленьким, сказали мы себе. В то время мы не знали, что существует множество малых предприятий, использующих франчайзинг как способ расширения бизнеса.

Вместо того чтобы нанять консультантов и юристов, которые подготовили бы нас к франчайзингу, я решил, что самый простой способ – это найти франчайзи. Тогда я поговорил с моим другом Брайаном Диксоном. Наши жены вместе работали медсестрами в больнице ветеранов West Haven. Иногда мы встречались, чтобы сыграть в карты или пойти на хоккей. Я знал, что Брайан недоволен своей работой, и подумал, что он отлично справился бы с одним из наших ресторанов. Однажды вечером, между периодами хоккейного матча в Нью-Хейвене, я сделал Брайану предложение. Я рассказал ему о нашем плане франчайзинга и предложил одолжить денег, чтобы он купил точку в Уоллингфорде. Я даже сказал: если ему по какой-то причине не понравится дело, то он сможет его вернуть и не будет должен ни цента.

Он отказался! Он объяснил, что, хотя недоволен работой, каждый четверг получает зарплату, и ему не хочется рисковать. Позже я еще несколько раз предлагал Брайану стать нашим первым франчайзи, но он всегда отказывался. Так что я продолжал управлять уже имеющимися закусочными, решив подумать о франчайзинге позже. Пусть расширение само о себе позаботится.

Но однажды Брайан передумал (позже вы прочтете, как это случилось), и мы изменили Subway. Мы арендовали офисные помещения, наняли мою тетю Люси нашим первым секретарем, открыли одну точку как франшизу и начали рекламировать свои франшизы в газетах по всему Коннектикуту. Мы установили взнос за франшизу в размере 1000 долларов – столько франчайзи будет платить за использование нашего бренда и системы управления и за первоначальное обучение, плюс восьмипроцентное отчисление с продаж. Аренда помещения, покупка оборудования, поставки, вывески, инвентарь и остальные составляющие, необходимые для открытия точки, требовали дополнительных инвестиций.

Поскольку в Коннектикуте Subway был уже хорошо известен, мы немедленно получили ответы, и процесс пошел сам собой. Люди звонили, я предоставлял им информацию, и если их это интересовало, то мы встречались лично. В течение нескольких месяцев мы продали франшизы в Дэнбери, Миддлтон и Уотербери. В тот первый год мы не давали рекламу за пределами Коннектикута и не открывали закусочных в других штатах, потому что наши новые франчайзи боялись: там живут совершенно другие люди!

Однако мы быстро сломали этот барьер, когда в 1975 году брат моей жены Марти Адомат окончил колледж и решил открыть закусочную в штате Массачусетс. Почти одновременно с этим мои тетя и дядя, Тони и Луиза Скотти, открыли закусочные Subway на Статен-Айленде, в штате Нью-Йорк. Оба места были в девяноста минутах езды от нашего офиса, все еще на небольшом расстоянии, так что мы могли управлять еще не оперившимся франчайзингом.

Но затем, в 1976 году, тетя Луиза познакомила нас с Джерри Смитом, который был клиентом ее закусочной. Он и его брат Джим захотели открыть закусочные Subway в штате Мэриленд, где они выросли и где все еще жил Джим. Балтимор в четырех часах езды, и я думал, что будет трудно обеспечить адекватное обслуживание франчайзи. К тому времени я узнал, что частое общение и руководство – важный элемент франчайзинга. Я понимал: чем дальше франчайзинговая компания находится от основной базы, тем сложнее ее обслуживать и ею управлять. Кроме того, меня беспокоило, что точка в Балтиморе будет существовать сама по себе в большом городе. До тех пор пока мы не продадим дополнительные закусочные в этом районе и рядом не окажется никого, кто мог бы их обслуживать, расширяться в Балтимор не имело экономического смысла.

Тогда я придумал другой ход. Я сказал Джиму, что мы согласились бы продать франшизы ему и брату, но для этого нам нужен там человек, который взял бы на себя ответственность. Я предположил Джиму самому стать таким человеком и сказал: если он готов, то мы могли бы выработать условия сделки. Джим согласился, и мы потратили еще пару дней на прояснение деталей. Вот как появилась должность агента по развитию, который должен помогать нам создавать и обслуживать закусочные на определенной территории. Джиму понравилась эта идея, и мы подняли флаг Subway в Балтиморе. Сразу после разработки новой концепции Скотти стал агентом по развитию в Нью-Йорке, а мой шурин Марти – в Спрингфилде. Позже Брайан Диксон стал агентом на Род-Айленде и в Нью-Лондоне. Эти пионеры до сих пор владеют закусочными Subway.

Во время семейного отдыха во Флориде Марти и его жена Лаша сказали, что хотели бы переехать, и мы заговорили о возможности открыть Subway в других частях страны. Их привлекал Хьюстон, так что по дороге домой из Флориды они свернули налево, чтобы его осмотреть. Вскоре после этого Марти поменял Массачусетс на Хьюстон. Город большой, и он объединился с партнером, Биллом Хорнером. С тех пор Марти перестал быть агентом по развитию, но работает наставником наших агентов в Германии и до сих пор участвует в бизнесе Subway.

В 1975 году мы отмечали десятилетие Subway. То, что для достижения цели нам не хватало нескольких закусочных, не разочаровывало. Мы знали, что это вопрос времени. Вскоре мы превзойдем эту цель и установим новую. Тридцать вторую закусочную мы открыли в 1976 году, еще через два года открыли сотую, а к 1982 году удвоили размер сети, доведя ее до 200 закусочных. Быстрый рост создал многочисленные проблемы, требовавшие разрешения от команды центрального офиса. Subway перестал быть крошечной компанией, он находился на пути к расширению, гораздо более быстрому и большему, чем мы с Питом могли вообразить.

Итак, что делать дальше? Как работать? У нас 200 закусочных. Это много или мало? Что можно сделать еще? Какой могла бы стать следующая цель? В 1982 году, после исследования рынка индустрии быстрого питания, оценив размеры других сетей и скорость их роста и учитывая рост Subway, я решил, что подходящая цель – 5000 закусочных к 1994 году. Объявление об этом ошеломило большую часть наших сотрудников. Кое-кто подумал, что я сошел с ума. У нас только 200 закусочных. Откуда мы возьмем еще 4800?

Многие члены нашей команды считали невозможным увеличение сети Subway в двадцать пять раз! Я тоже считал это крайне сложной задачей, тем не менее не более сложной, чем открыть тридцать две закусочных за десять лет с объемом вложений всего в 1000 долларов. В конце концов, мы потратили девять лет на обучение управлению своими закусочными, и еще восемь на отработку организации франчайзинга. Мы разработали потрясающие системы контроля, у нас имелась сеть опытных франчайзи и агенты развития на местах по всей стране. Мы могли положиться на семнадцать лет опыта и собирались продолжать делать то, что делали, просто в намного большем объеме. У меня не осталось сомнений: если мы будем упорно трудиться и все сделаем правильно, то цель вполне достижима. Несмотря на опасения, вся команда сосредоточилась на этой цели. Мы провели дополнительные улучшения в Subway и к 1991 году, на целых три года раньше, превзошли цель в 5000 закусочных!

Мы росли так быстро, что я установил порог в 8000 закусочных к 1995 году, и даже эту цель мы превзошли на два года раньше срока. Фактически за десятилетие между 1988 и 1997 годами мы добавили более 10 000 точек, и большую часть времени были самой быстрорастущей франчайзинговой компанией.

Как у нас получилось расшириться столь быстро? Большинство людей не понимает, что 70 % новых закусочных ежегодно открывались за счет франчайзи. В Subway много талантливых, амбициозных и трудолюбивых франчайзи, и это источник роста. Узнав особенности бизнеса и поняв, как добиться успеха на одной точке, многие возвращаются, чтобы вложить деньги в дополнительные закусочные. Добившись результата в Subway один раз, хочется того же снова и снова. До сих пор около 70 % новых франшиз мы продаем тем, кто уже владеет закусочными и делает реинвестирование в бизнес. Инвестиции в поддержание закусочных низки, а дисконтируя первоначальный взнос для расширяющихся франчайзи, мы заинтересовываем владельцев франшиз открывать несколько точек.