Конечно, теперь ему потребовался дополнительный персонал. «Я хорошо понимал, как важно создать команду. Без команды бизнес никогда не станет успешным. Однако без больших денег трудно нанять квалифицированных людей. И я сделал то, что для меня естественно. Я стал относиться к людям как к членам своей семьи». На самом деле многие из сотрудников и были его семьей!
«Сначала понятия бизнес и семья казались мне взаимозаменяемыми, – продолжает Дэвид. – В магазине работали мои родственники: тети, дяди, двоюродные братья и сестры. Или полный рабочий день, или время от времени, чтобы помочь Encore добиться успеха». Кроме родственников, он нанимал друзей по колледжу. В разное время в магазине ему помогали как минимум десять человек.
«Самое важное в процессе найма сотрудников – найти самых лучших, самых надежных и пригласить их работать. Затем я делился с ними своим пониманием: мы семья, стремящаяся обслуживать клиентов на самом высоком уровне. И наконец, я старался сохранить работников, обращаясь с ними так, как хотел бы, чтобы обращались со мной. Как семья, мы устраивали вечеринки по поводу всех достижений. Я отмечал их успехи наградами и платил в меру возможностей. Наши зарплаты никогда не были так высоки, как в сетевых книжных магазинах, но, к счастью, люди любят покупать книги. Как только новый сотрудник оказывался в нашем коллективе, мы воспитывали в нем интерес и приверженность бизнесу. Вскоре он начинал разделять семейные ценности, что способствовало созданию командного духа».
Без сомнения, все, кто работал в Encore, видели в Дэвиде Шлезингере пример прекрасного менеджера. «Хотя у меня не было четкой цели и общей картины бизнеса, я знал, что хочу владеть лучшим региональным книжным магазином. Для меня были очень важны детали, поэтому я писал краткие памятки по всем вопросам, начиная с чистоты и дружелюбия и заканчивая новыми поступлениями и размещением книг на стенде. Я сам придерживался этих правил, и, когда люди это видели, они старались их выполнять. Одной из первых нанятых мною сотрудниц была женщина, которая раньше работала в 7-Eleven[68]. Там ее работа заключалась в последовательном посещении всех магазинов и проверке колбасных изделий. Она должна была убедиться, что колбаса лежит в нужном месте, что она не испорчена и что все идеально устроено для клиента. Я понял, что эта женщина станет идеальным сотрудником для Encore. Выполнение требований, перечисленных в памятках, внимание к деталям и соответствие высоким стандартам стали факторами успеха».
Все знали, что как лидер Дэвид всегда играет по правилам, поэтому окружающие тоже играли по правилам. Люди, нарушившие правила, оказывались неподходящими и не выживали в Encore. Нарушения всегда удивляли Дэвида, особенно потому, что он хотел доверять людям и передавать им как можно больше полномочий. «У нас в магазине работал продавец, который по-настоящему меня разочаровал», – вспоминает он. По словам Дэвида, раньше этот парень трудился в уважаемой компании. «Это вселило в меня уверенность. Но однажды я увидел, как он разговаривает в магазине со своими друзьями, а затем они взяли охапку путеводителей и ушли. Я не видел, чтобы они заплатили, поэтому, когда продавец пошел на обед, я все проверил – он не отметил продажу. Цена путеводителей составляла 30–50 долларов. Когда продавец вернулся, я спросил его о путеводителях, но он все отрицал. Он сказал, что дал им скидку, поскольку мы даем большие скидки крупным компаниям и организациям. Но даже если это скидка, то где же продажа? Я еще раз повторил, что его друзья не расплатились, но он продолжал настаивать. В конце концов он признал правду. Я сказал, что он больше не может работать в Encore. Он просил второй шанс, но я отказал. Все это было очень трудно и немного страшно, потому что он был старше меня, тем не менее я сделал так, как считал нужным. Он ушел в гневе, напоследок сказав, что если я не буду давать людям второй шанс, то у меня возникнут серьезные проблемы. Это было для меня важным уроком. В розничном бизнесе все построено на доверии, этот человек показался мне надежным и все-таки подвел. Именно тогда я понял: лучший способ избежать подобных проблем – это относиться к сотрудникам как к части семьи, что усилит их преданность, и создать хорошие системы контроля».
Теория Дэвида сработала. В течение многих лет он привлекал талантливый и надежный персонал. «Это была замечательная команда, – вспоминает он с нежностью, – обычно к нам в Encore приходили молодые и неопытные люди, это было их первое или второе место работы, и они хотели трудиться. Я находил время, чтобы с ними познакомиться, и это, казалось, компенсировало скромные зарплаты, которые мог им платить. Я никогда никого не просил сделать то, чего не стал бы делать сам, в том числе работать всю ночь, чтобы подготовить магазин, кроме одного случая, когда у меня опухли руки. Это была не просто работа, и я никогда к ней так не относился. В результате они поступали так же. Многие из них готовы были разбиться в лепешку, но все выполнить».
Хотя Дэвид верил в своих людей и поручал им работу, ему это давалось нелегко. «На самом деле я поручал им недостаточное количество ответственной работы, теперь я понимаю, что это неправильно, – делится он. – Я должен был улучшить бюджетирование и планирование. Мне нужен был президент или главный операционный директор, который взял бы на себя часть моих обязанностей. Я мог бы использовать совет директоров, чтобы они помогли мне мыслить стратегически и на более высоком уровне».
Впрочем, судя по результатам, он думал вполне эффективно. После того как он перенес свой первый магазин на новое место, оборот вырос более чем вдвое, до 250 000 долларов. Вскоре он достиг чистой прибыли 40 000 долларов. Родители, следившие за его успехами, особенно после того, как отец взял кредит, чтобы помочь перенести магазин, решили открыть еще один, чтобы им управляла мать Дэвида. Всё финансировали родители, а сам Дэвид лишь предоставил операционную систему. «Магазин моей матери был на Честнат-стрит, в другой части города, и он работал так хорошо, что я решил открыть дополнительные точки». Вскоре появился третий магазин в кампусе Пенсильванского университета, а затем через реку Делавэр в пригороде Черри-Хилл в Нью-Джерси.
«К тому времени, – объяснял Дэвид, – я уже начал анализировать динамику бизнеса, но для полного понимания потребовалось еще время. Шесть лет я потратил только на то, чтобы узнать, что делаю». Сначала он осознал, что его магазины зависят от интенсивности движения прохожих. Кроме того, говоря на языке розничной торговли, это были не целевые, а импульсные магазины. «Мы привлекали людей во вторую очередь, – объясняет Дэвид. – Они вышли, чтобы купить что-то другое, а по дороге забрели в Encore. В первую очередь они отправлялись не к нам. Поэтому мы не укладывались в концепцию торгового центра и не могли открыть магазин там».
Кроме того, Дэвид хотел следовать за деньгами, а это означало, что он должен распространять свой бизнес в пригород. Для этого Encore должен был стать целевым магазином, то есть обладать полной линейкой товаров – новыми книгами, книгами в твердом переплете, в мягкой обложке, журналами и даже сувенирами. Ему требовались массовый ассортимент и хорошая реклама. Ближе к концу 1970-х годов в других частях страны появились региональные сети книжных магазинов, некоторые поддерживались крупными издательствами. Дэвид подозревал, что в итоге одна или две из этих сетей придут и на рынок Филадельфии. Имея четыре магазина Encore, Дэвид оказался на перепутье: оставить Encore магазином уцененных книг или расшириться до полного ассортимента?
«Магазин в Черри-Хилл, – вспоминал Дэвид, – в лучшем случае не приносил убытков и не поддерживался нами материально. Там не было пешеходного движения, как в Филадельфии. Я понял, что он не будет работать, если мы не будем настойчиво его рекламировать. В то же время я заметил, что покупатели в пригороде менее искушенные, чем городские. Пригородный клиент не готов остановиться и поискать хорошую книгу по низкой цене. Ему нужна причина к нам зайти. Однажды я услышал, как женщина сказала своему спутнику, что не собирается в Encore, потому что там “просто продают подержанные книги”. Это подтолкнуло меня к решению: мы изъяли из магазина подержанные книги и начали развивать концепцию полного ассортимента». В 1980 году, продолжая действовать в том же ключе, Дэвид открыл три новых магазина без подержанных книг. Два уже имевшихся он превратил в магазины смешанного ассортимента и оставил только один магазин распродаж. «Именно тогда, – говорит он, – я работал в течение тридцати пяти дней без перерыва, а однажды тридцать шесть часов подряд».
