«Кому я должен перезвонить?» Мария сказала, что никому, но я не поверил. Подробно расспросив ее о каждом звонке, я узнал, что с двумя вызовами она сумела справиться сама, два потребовали небольшого исследования и два были переданы другим сотрудникам, которые могли дать необходимые советы. На самом деле я сразу же перезвонил двоим франчайзи и спросил, есть ли у них ко мне дополнительные вопросы. Вопросов не имелось, и они поблагодарили за помощь.
Меня это должно было бы обрадовать, но первой реакцией было удивление: совершенно новый в компании человек может ответить на самые важные звонки! Как это? Поэтому я передал ей остальные шесть звонков, чтобы посмотреть, как она справится. Тот же результат. Обдумав произошедшее, я понял: на самом деле франчайзи не требовалась моя помощь. Они звонили, чтобы получить информацию и руководящие указания, и хотели, чтобы кто-то потратил время и дал им ответ. Тогда я велел Марии постоянно оказывать помощь владельцам франшиз. Ее работа стала прототипом отдела обслуживания франчайзи, одной из самых важных команд в штаб-квартире Subway. С момента создания этого отдела франчайзи Subway намного проще получать своевременные ответы. Расширив Subway, мы расширили отдел обслуживания франчайзи, команда приобрела опыт, и координаторы (так мы теперь называем сотрудников) могут ответить на большую часть звонков. Но не на все, и об этом моя третья история.
Некоторые звонки оказались действительно важны, поскольку выявляли недопонимание правил или конфликты на рабочих местах. Чтобы разобраться во всем до конца, требовалось довольно много времени. Я всегда был готов помочь, но обнаружил, что у меня не лучший темперамент, чтобы вникать в детали каждой проблемы, и я не мог посвящать им столько времени, сколько необходимо. Например, Subway требует от владельцев использовать определенные методы работы, чтобы в любой точке клиенты одинаково обслуживались. Когда мы соответствуем этим стандартам, клиенты возвращаются чаще, потому что знают, чего от нас ожидать. Чтобы гарантировать выполнение этих стандартов, наши агенты развития ежемесячно проверяют каждую закусочную и отмечают несоответствия. Франчайзи, не выполняющие наши правила, не могут открывать дополнительные закусочные, и если они оперативно не исправят недостатки, то рискуют потерять франшизы.
Иногда процесс инспектирования создает недопонимание, и претензия может звучать приблизительно так: «Меня отметили как не соответствующего, но я считаю, что агент развития ко мне придирается. Он неправильно интерпретирует стандарты специально, чтобы меня помучить. Помогите!» Иногда владельцы перескакивают через голову отдела обслуживания франчайзи и звонят напрямую мне. Звонки отнимают много времени и часто требуют изучения, включая опрос многих людей. Вопросы не всегда сложные, но они редко решаются с помощью одного телефонного звонка. Многие из них скапливались на моем столе.
Однажды я пошел на обед с профессором колледжа и рассказал ему о звонках, которые просачиваются через трещины в нашем отделе обслуживания франчайзи.
«Вам требуется омбудсмен[64]», – отреагировал он.
Я слышал это слово впервые, но профессор сказал, что в колледжах и университетах это обычная практика. Задача омбудсмена – расследовать и выносить решения по поводу жалоб на административные нарушения. Отлично!
Вернувшись в офис, я поручил одной из новых сотрудниц стать первым омбудсменом Subway. «У этих франчайзи, – объяснил я, показывая несколько сообщений, – определенные проблемы. Я хочу, чтобы вы изучили вопрос и с точки зрения звонивших, и с точки зрения компании. Затем вы должны решить эти вопросы справедливо для всех заинтересованных сторон». После некоторого руководства с моей стороны она научилась разбираться в любой ситуации. С тех пор отдел омбудсменов Subway расширился и теперь включает несколько человек, решающих подобные вопросы без моего вмешательства.
Эти три истории показывают: другие люди могут выполнять важные дела, которые раньше лежали на ваших плечах. Если вы собираетесь стать владельцем бизнеса, то важно понять, что у каждого человека есть свои таланты и его вклад может быть ценнее вашего. Некоторые говорят, что найти хороших сотрудников трудно. Я так не думаю. Подумайте о собственном опыте. Вы когда-нибудь начинали работу, говоря: «Я собираюсь плохо здесь работать, чтобы меня уволили?» Конечно, нет. Каждый человек обладает способностями. Когда вы его нанимаете, он действительно хочет соответствовать компании и стать частью вашей команды. Верьте в людей, они способны сделать большую работу, и сделать ее хорошо. Ставьте людей на те позиции, которые им подходят. Затем научите их и дайте возможность двигаться к целям без особых помех.
Эксперт по лидерству Джон Максвелл говорит: веря в людей, мы мотивируем их реализовывать свой потенциал. «Вы можете нанять людей, чтобы они на вас работали, – считает Максвелл, автор книги Developing the Leaders Around You[65], – но, чтобы они действительно начали с вами работать, вы должны в них верить и тем самым завоевать их сердца». Он прав. Вы должны подготовить людей, чтобы они сделали свой вклад в ваш бизнес. Обеспечьте каждого ресурсами и поддержкой, которая требуется лично ему, и усильте их роль, а затем уйдите с их пути и дайте возможность сделать работу.
У некоторых вера в людей – это естественное состояние, а у других – приобретенный навык. В возрасте восемнадцати лет, будучи студентом, Дэвид Шлезингер купил небольшой книжный магазин возле кампуса Пенсильванского университета в Филадельфии. Раньше он никогда не владел бизнесом. Никогда не управлял людьми и ничего не знал о книжном деле. Этому молодому человеку пришлось научиться верить в людей с самого начала. Его история – источник вдохновения для всех, кто начинает с малого и намерен построить нечто большое.
Дэвид Шлезингер – так называемый серийный предприниматель. Иными словами, он думает, что знает лучший способ построить бизнес, и как только этого добивается, то переходит к следующей идее. Он буквально одержим приключениями: тяга к приключениям значит для него больше, чем деньги, успех или одобрение семьи и друзей. Начав в подростковом возрасте с 10 000 долларов, Дэвид дважды за двадцать пять лет построил империи розничной торговли. Первая была в книжной индустрии, а вторая в индустрии игрушек. Сейчас, когда ему за сорок, у него осталось как минимум двадцать пять лет, чтобы продолжить свои приключения. Но он верен стилю и темпераменту серийного предпринимателя и не говорит, куда будет нанесен следующий удар (одно из возможных направлений – интернет)[66].
«Я просто хотел иметь возможность свободно вести команду к созданию новых больших концепций, – говорит высокий смуглый бородач Дэвид. – Мне нравится создавать концепции, обладающие ценностью для клиента и, смею надеяться, приносящие нечто положительное обществу в целом».
Пожалуй, лучшее слово для описания Дэвида Шлезингера – «независимость». Никто не понимает, как он думает. Но посмотрите ему в глаза, и вам придет на ум слово «яркий». Что бы он ни делал, он действует с увлечением. Он вырос в пригороде Филадельфии. Жизнь была добра к его семье. Отец Дэвида был видным бизнес-адвокатом, а мать, вырастив троих детей (Дэвид старший), стала литературным агентом. Детей не баловали. Родители ожидали, что Дэвид и другие дети сами заработают на жизнь. Они оплачивали колледж, но за все остальное дети должны были платить сами. Дэвид понял, что это значит, в тот год, когда разбил отцовскую машину. Он должен был оплатить ущерб, но не мог снять деньги с накопительного счета и летом между первым и вторым курсом пошел подрабатывать на сталелитейный завод.
После окончания школы Дэвид поступил в небольшой Коннектикутский колледж, собираясь в дальнейшем стать адвокатом. Однако в конце первого курса ему захотелось быть ближе к любимой девушке, поэтому он решил вернуться в Филадельфию и поступить в Пенсильванский университет. В то лето он опять работал на сталелитейном заводе и получил кучу денег: он работал не только в две смены, но и в выходные. Вернув отцу долг, он все еще имел достаточно средств, чтобы оплачивать развлечения и даже положить кое-что на свой скромный счет. На самом деле заработная плата на заводе была настолько велика, что он рассчитывал на полный рабочий день и одновременно учебу в колледже. Но он очень уставал и чуть снова не разбил машину. Тогда решил, что лучше уйти с завода и сосредоточиться на учебе.
