У Эва было два варианта. Он мог продать новую IRIS-машину по выгодной цене и сократить потери или мог быстро начать новый бизнес. Как и следовало ожидать, он выбрал второе. «Вот когда группа Working Capital действительно оказалась лучшим из того, что могло со мной случиться, – объясняет он. – Я рассказал членам группы о своей ситуации и начал маркетинг своих услуг по графическому дизайну среди них. Когда новый член вступал в организацию, я предлагал ему час бесплатного дизайна, чтобы напечатать логотип или визитные карточки. В то время я делал большую часть логотипов для членов группы. Вместо пяти крупных клиентов, к чему я привык, у меня появилось сорок мелких». Между тем Lucky Dog Design привлекло несколько новых клиентов из мира моды, и Эв продолжал расширять бизнес, посещая корпоративные мероприятия, спонсируемые Working Capital и Торговой палатой США.
Но все это не заменяло потерянную работу. Поиск крупного заказчика занял больше года. Несколько месяцев Эв и Лиза преимущественно жили на деньги от ресторанного бизнеса и зарплату за неполный рабочий день в Working Capital. Чтобы иметь дополнительный доход, они продали второй автомобиль. Они никуда не ходили, обедали дома и не пользовались кредитными картами. «К счастью, – говорит Эв, – когда мы расплатились с долгами и я решил начать свой бизнес, мы по-другому подошли к тратам. Когда у вас нет гарантированной зарплаты, ваше восприятие и ценности меняются, но мы отнеслись к этому с энтузиазмом. Мы перестали быть потребителями, и это очень удачно, потому что мы оказались подготовлены к потере большей части моего бизнеса».
Так как Эв перестроил бизнес, заявки новых клиентов редко требовали работы на дорогой машине для ирисовой печати. Однако вскоре Эв открыл новый рынок. Или, точнее, рынок сам его нашел. В Кейп-Энн множество художников, им требовалось делать копии своих работ. Обычно хороший художник, нуждавшийся в ограниченном тираже, должен был заплатить от 10 000 до 15 000 долларов за производство и, чтобы снизить расходы, заказывал не менее тысячи отпечатков. Но так было до появления ирисовой печати. В Lucky Dog Design та же услуга стоила менее 1000 долларов!
«Раньше, чтобы оплатить копирование, художнику надо было продать 150 копий своего произведения, – с энтузиазмом объясняет Эв. – Но если за дело берусь я и создаю всего полдюжины отпечатков, то, чтобы оправдать затраты, художнику требуется продать одну или две копии». Когда художники обнаружили ирисовую печать в Lucky Dog Design, Эв едва не перестал справляться с заказами. Даже по сравнению с Victoria’s Secret художники давали больше работы. «Клиенты были в восторге, – продолжает Эв. – С нашим оборудованием мы можем взять оригинальное произведение, сфотографировать его цифровой камерой, а затем распечатать на холсте, акварельной бумаге или любом другом носителе, который можно обернуть вокруг барабана нашего принтера. Поскольку мы делаем немного копий, не приходится дорого платить. Мы открыли для художников кладезь прибыли».
Начиная с 1998 года спрос на художественную репродукцию стал выше, чем на графический дизайн, поэтому Эв изменил название компании на Art Reproduction Technologies, или ART. К 1999 году художественная репродукция составляла 95 % рабочей нагрузки ART. Но несмотря на успех, Эв продолжал финансовую борьбу и не мог понять почему. Он был занят больше, чем когда-либо. Конечно, он понимал, что увеличил накладные расходы компании. Начав обслуживать клиентов, приходивших к нему в офис (до этого он сам приходил к клиентам), он переехал из амбара. Ему пришлось купить офисную мебель и дополнительное оборудование. Но поскольку он увеличил продажи, то ожидал, что будет зарабатывать больше денег или хоть какие-то деньги. Но этого не произошло. Друзья дразнили его, что он купил машину для печати стоимостью 70 000 долларов, а ездит на автомобиле, который в лучшем случае стоит 2500 долларов!
«Наконец, – вспоминает Эв, – я решил взглянуть на то, что происходит с финансами, с помощью группы из Working Capital. В двух учебниках Working Capital обсуждались денежные потоки и расчет цен. Там приводились простые формулы, помогающие рассчитать доход от проекта. В то время за графику и с клиентов САПР я брал по 35 долларов в час. Обычная ставка составляла 50 долларов в час, а один из моих конкурентов брал по 75 долларов, но я считал это возмутительным. Конечно, я ничего не знал о налогообложении и дополнительных 15 %, которые должен заплатить государству за право работать на себя. Вычтя все затраты, я понял, что установил плату, равную цене за гамбургер, – 8 долларов в час». На самом деле, как указал ему кто-то в Working Capital, учитывая часы работы, он получал всего по 4 доллара в час! Учитывая продажи, маркетинг, управление, Эв работал по пятьдесят часов в неделю, но выставленные счета оплачивали лишь половину этого времени, около двадцати пяти часов.
«Вот что было откровением, – с болью вспоминает Эв. – Я составил компьютерные таблицы и выяснил, что я постоянно тружусь себе в убыток». Вместо того чтобы изобретать велосипед и тратить время и деньги, выясняя, как сделать бизнес прибыльным, Эв творчески подошел к вопросу – он изучил цены своих конкурентов, в том числе отдела САПР в Нью-Йорке, и выяснил, что, даже если повысит почасовую ставку до 50 долларов, это ничего не изменит. В чем же проблема? Его конкуренты наверняка делают прибыль, но как?
Исследование Эва показало: они не брали почасовую оплату. Они учитывали количество рабочих часов, но плату брали за проект! Для сравнения: если Victoria’s Secret просила Lucky Dog Design подобрать цвета, повторить рисунок и сделать линейку нижнего белья в двенадцати цветовых вариантах, то Эв тратил четыре часа, поэтому счет составлял 140 долларов. А его конкуренты брали деньги отдельно за каждый этап проекта. Например, подбор цветов мог стоить по 10 долларов за каждый вариант. Создание образцов в полоску – 15 долларов за вариант полоски. Печать в разных цветовых комбинациях – по 50 долларов за комбинацию. В итоге за ту же работу конкуренты Эва выставляли счет на 350 долларов, то есть на 150 % больше, чем он! Совсем другой доход.
Для Эва это могло оказаться выигрышным, ведь он был более опытным компьютерном графиком, чем большинство конкурентов. «Моя работа качественна и эффективна, – объясняет он. – Я мог сделать то же, но в два раза быстрее. Это означало, что я мог увеличить объем в два раза». Вдруг Эва охватило возбуждение. Не оставалось сомнений, что он мог делать то, что любил, и получать внушительную прибыль. Он продолжал изучать свой бизнес, надеясь найти дополнительные возможности. «Я проверил все, что связано с инфраструктурой, – объясняет он. – Изучил поток работы, обработку и выставление счетов и обнаружил, что трачу впустую много времени. Чтобы добиться большей эффективности, я изменил планировку офиса, а затем понял, что следует вложить деньги в компьютерное оборудование. Перемещение файла в 500 мегабайт занимало у меня сорок пять минут, тогда как более мощный компьютер делал это за три. Ознакомившись с цифрами, я понял, что могу снизить расходы и повысить прибыль путем модернизации оборудования».
Как ни удивительно, обновления включали и приобретение другой IRIS-машины. «Это увеличило мой долг перед банком всего на 250 долларов в месяц, – объясняет Эв, – и в три раза повысило ежедневную производительность». Увеличив расходы, Эв сосредоточился на снижении затрат. «Купив новую IRIS, я создал печатную таблицу, чтобы отслеживать все, что делаю. Электронная таблица имеет цветовой код, поэтому на ней удобно отражать все виды работы. Я отмечаю, что это пробный оттиск, реклама или производственный цикл. Например, могу сказать, что 5 апреля использовал три куска холста, заменил набор чернил и сделал три пробных оттиска на акварельной бумаге. Если в машине случается сбой и мне приходится выбрасывать бумагу, я тоже это отмечаю. В конце месяца я отсылаю электронную таблицу бухгалтеру, и он рассчитывает стоимость проданных товаров. Жаль только, что я не отслеживал процессы с самого начала. Многое изменилось бы, а я избежал бы мучений».
