Caterpillar упорно противилась типовым соглашениям, хотя в любой ситуации стремилась избегать лишних забастовок. Аргументы компании были прямолинейны. Она считала, что ее экономическое положение было уникальным и не могло сравниваться с положением компаний «большой тройки» автомобилестроителей. Например, компания утверждала, что сильная зависимость от экспортных продаж ставила ее особняком по отношению к компаниям вроде General Motors, у которых доля экспортных продаж была несущественной. Таким образом, если для Caterpillar глобальная стоимостная конкуренция имела критическое значение, то она была не так важна для General Motors. Поэтому желание UAW перенести на CAT контрактные условия в отношении зарплат, пособий и норм организации труда, составленные для General Motors, было, с точки зрения Caterpillar, неактуальным.

Постепенно высшее руководство и совет директоров Caterpillar пришли к единому мнению о том, что компания должна отказаться от типовых соглашений, чтобы обеспечить свое будущее существование. Они решили, что если ценой тому станет продолжительная забастовка, компании придется найти способ ее пережить. Поэтому Caterpillar стала активно планировать, как она продолжит работать, если рабочие из UAW станут бастовать.

Сегодня легко заметить, что постепенный развал американского автомобилестроения и потеря им стоимостной конкурентоспособности оправдывают опасения лидеров CAT. Однако в 1990 г. руководители и члены совета директоров могли только догадываться, что типовые соглашения, вероятно, приведут к подобным проблемам. С одной стороны, лидеры Caterpillar хотели избежать краха, приближение которого они предчувствовали. С другой стороны, они вступали в длительную, яростную битву с неопределенными шансами на успех.

Примечательно, что по другую сторону стола переговоров UAW тоже чувствовали угрозу. Общее количество его членов из Caterpillar, платящих взносы, упало на 60 % между 1979 и 1991 гг. Число членов UAW, работавших в Caterpillar в районе Пеории, снизилось за этот период с 23 000 до 9700 человек, несмотря на то, что CAT смогла в 1991 г. сохранить те же объемы производства, что и в 1979 г.

UAW списывала падение уровня занятости во многом на использование компанией рабочей силы из других регионов вместо Среднего Запада, а также громогласно осуждала Caterpillar за молчаливую угрозу перенести производство из штата Иллинойс, например из Пеории, Декатура и Ороры – на юг США.

Неудивительно, что руководство CAT видело ситуацию в ином свете. Оно считало, что в сокращении числа членов профсоюза следует винить неконкурентоспособные зарплаты, дополнительные пособия и убыточные правила организации труда, которые привели к повышению затрат и снижению производительности труда. Это, как оно утверждало, сделало CAT менее конкурентоспособной и сократило ее потребность в рабочей силе.

В любом случае, переговорщики не достигли согласия, и 4 ноября 1991 г. UAW объявил об ограниченной забастовке, в которой приняли участие 2400 рабочих из Пеории и Декатура, штат Иллинойс. Целью UAW было наказать Caterpillar, заставив простаивать два ключевых предприятия в Иллинойсе – родном штате CAT. В то же время профсоюз не хотел, чтобы его члены понесли серьезные материальные потери. Работники, дольше других состоявшие в UAW, еще помнили крайне негативные последствия 205-дневной забастовки 1982 г., которая сказалась на их личном бюджете и семьях. Чтобы компенсировать эти убытки своим членам в этот раз, UAW собрал $800 млн в фонд, позволивший ему выплачивать пособие бастующим рабочим, начинавшееся со $100 в неделю, медицинское пособие плюс $2000 премиальных на каждого сотрудника. Оглядываясь назад, мы пониманием, что UAW рассчитывал заставить Caterpillar отступить под этим давлением.

Однако 7 ноября 1991 г. Caterpillar удивила профсоюз, уволив 5650 сотрудников: примерно 3500 в Пеории и Ист-Пеории и 2150 в Ороре, штат Иллинойс. Как позднее заметила газета Chicago Tribune, «это свело на нет попытки [UAW] ограничить последствия забастовки».

Никогда ранее Caterpillar не увольняла своих сотрудников в массовом порядке, и, по сообщению Chicago Tribune, рабочие были ошеломлены. Всеобщее потрясение от увольнения работников CAT только усилилось, когда компании удалось убедить Министерство охраны труда штата Иллинойс в том, что уволенные сотрудники не должны получать пособие по безработице, поскольку причиной их увольнения стал трудовой спор, а не ухудшение экономических условий. Этот шаг, имевший тяжелые последствия, соответствовал классической стратегии отстаивания своей позиции относительно трудовых соглашений: переноси издержки на своих противников, чтобы сделать последних более сговорчивыми.

В начале спора Caterpillar предложила UAW контракт, который позволил бы поднять зарплату работников – членов UAW до 39 000 в год в 1994 г., что было ненамного меньше 40 000, выплачиваемых ее конкурентом Deere. UAW отклонил предложение и совершил важнейшую стратегическую ошибку: он несколько раз отказывался встречаться с Caterpillar, желавшей провести переговоры. UAW не представил своих собственных предложений в ответ на предложения Caterpillar. Более того, однажды он письменно подтвердил, что «даже не открывал» конверт, в котором компания передала свое предложение. Президент UAW Оуэн Бибер, как говорят, похвалялся, что он «ликвидирует Caterpillar».

Отсутствие ответа UAW на предложения компании (какими бы неуместными их ни считали члены профсоюза) позволило Caterpillar заявить, что переговоры зашли в тупик. Хотя в тот момент отказ отвечать на предложения Caterpillar был воспринят как необходимая жесткая мера и удовлетворил многих членов UAW, мы считаем, что это было одной из самых больших ошибок, когда-либо допущенных командой переговорщиков крупного американского профсоюза. CAT воспользовалась этой ошибкой. Когда трудовой спор заходит в тупик, руководство компании имеет право нанять штрейкбрехеров или предложить собственным сотрудникам занять места профсоюзных рабочих на заводе. CAT была к этому готова. Она наняла штрейкбрехеров и поставила за конвейер своих менеджеров, чтобы продолжить производство. Предвидя возможность забастовки и локаута, а также тупиковой ситуации в переговорах, компания провела обучение среди своих менеджеров, благодаря чему многие из них смогли занять на производственных линиях места рабочих – членов UAW. Штрейкбрехеры CAT, от секретарей до генеральных менеджеров, удивили самих себя и шокировали UAW своей способностью изготавливать технику и выполнять заказы вовремя, обеспечивая при этом высокий уровень качества.

Свой вклад в работу производственных линий внесли сотрудники, находившиеся на самых разных ступенях корпоративной иерархии. Рональд Бонати, вице-президент Североамериканского коммерческого отделения CAT, встал за конвейер, на котором производились гусеничные ленты для тракторов. А. Дж. Расси, в ту пору управляющий заводом в Ороре, штат Иллинойс, а затем – вице-президент, занял место на производственной линии по сборке продукции. Секретари управляли техникой. Им помогали временные рабочие, не состоявшие в профсоюзе, и – впоследствии – 4000 членов UAW, отказавшихся продолжать забастовку (хотя число бастующих сокращалось очень медленно). Способность Caterpillar сделать все это была напрямую связана с программами обучения, проведенными компанией, чтобы подготовиться к такому протесту. Программа компании «Завод с большим будущим» (PWAF) стала еще одним ключевым фактором, поскольку автоматизированное производство и снижение объема ручного труда позволили рабочим выполнять более одной функции и постепенно сократили количество рабочей силы, необходимой для изготовления большинства товаров Caterpillar.