На втором курсе института я жил в одной комнате с Ильей Фридманом. Он представлял собой странное сочетание гениального математика-еврея и сибирского боксера с крутым, слегка самонадеянным нравом. Мы дружили. Пожалуй, наша комната была одна из самых буйных в шестнадцатиэтажном общежитии, но речь не об этом. После института Илья начал делать блестящую карьеру в центре создания искусственного интеллекта в Переславле-Залесском, и наши пути разошлись.

Иногда я вспоминал его, наблюдая за стремительным развитием мира цифровых технологий, и полагал, что где-то на Западе Фридман, вероятно, создал что-нибудь вроде «Google» или «Oracle».

Летом 2009 года (восемнадцать лет спустя) в ресторан «Экспедиция» в Москве пришел гость. В зале на втором этаже всегда транслируют фильмы о наших путешествиях, и там частенько мелькает мое лицо. «А что, Шурик Кравцов у вас работает?» – спросил Фридман у ошарашенной официантки и оставил свой номер телефона.

Мне не нравится, когда меня называют Шуриком, да, собственно, кроме Ильи, никто так никогда и не называл.

Мы встретились. Илья рассказал, что, когда Родина разлюбила ученых, он вернулся в Омск. Дословно он рассказал мне следующее:

– Здравствуй, бизнес, – сказал Фридман.

– Здравствуй, Илья, – ответил бизнес. Помолчав, Фридман добавил:

– Потом – кого убили, кто уехал, так я один в городе и остался.

Скромности с годами не добавилось у нас обоих. Длинный список из нефтебаз, заправок, салонов мобильной связи, автодилерских центров, торгово-развлекательных объектов, гостиниц, санаториев – я полностью не запомнил, как, думаю, и он, – все, чем я занимался последние пятнадцать лет. Больше всего мне запомнилось то, что Фридман вдруг начал продавать в Сибири столько грузовиков «Scania», что президент мультинациональной компании сел в свой самолет и лично прилетел к нему в Омск с дозаправкой в Волгограде только для того, чтобы познакомиться.

Мы общались несколько часов, надеясь обогатиться мудростью друг друга. Я долго рассказывал краткое будущее содержание этой книги. «А мне особо поделиться нечем, – меланхолично заметил Илья. – Вот разве что взял я несколько лет назад листок бумаги: с левой стороны написал имена и фамилии подчиненных и партнеров, с которыми мне есть о чем говорить на тему бизнеса. И потом, как бросающий вредную привычку, заставил себя твердо этого листочка придерживаться».

Три классических составляющих бизнеса: люди, товар и деньги. На мой взгляд, главное, конечно, первое. Навскидку люди – это капитан и команда. Тут есть важная тонкость.

Команды создаются под проект. Например, кофе из Африки возить или алмазы из Якутии. Управляются капитаном. Всегда ограничены существованием во времени. Как спортивный клуб на сезон. А коллектив может существовать веками. Как островитяне на острове Пасхи или деревня староверов на Алтае. Образ жизни и, главное, цели – разные. Если путать эти понятия, возникают шероховатости. Например, между коллективом акционеров и командой менеджеров. Но не только. Команды похожи на стаи водоплавающих перелетных птиц. Коллективы – на глухарей и куропаток, которые всегда в этой тайге живут. И то хорошо, и другое. Плохо заставлять куропатку лететь за неделю пять тысяч километров. Гуся-гуменника три года оставлять зимовать в тундре тоже не стоит.

Еще одна древняя социальная форма – кооператив. Это скорее про правила обмена и распределение дохода. Я верю, что компании будущего будут похожи на племена и подобны кооперативам.

Где есть хранители очага и волки-разведчики. Конечно, медведи-производители. Кто-то воспитывает детей, кто-то пишет музыку, а кто-то изучает звезды или муравьев.

Вы не раз видели распавшиеся музыкальные группы. Которые вместе добились вершин славы, а потом каждый продвигал себя по отдельности. Мне иногда удавалось на время создать команду мечты. Каждый потом был хорош по отдельности, но магия и масштаб часто пропадали. В том числе потому, что часть команды превращалась в коллектив и хотела вечно почивать на лаврах. В сегодняшнем мире это иллюзия. Вот быть преданным своему кораблю – совсем другое дело.

Но вернемся к строительству экипажей.

Когда капитан утвержден либо когда вы отвели его роль себе, начинается самое интересное: набор и подгонка команды (хотя мне больше нравится слово «группа»). В дискуссии, кого лучше выбирать – профессионалов или правильных людей, – правды нет. Я бы сказал, что важнее не люди, а их комбинации. Конечно, узкие нишевые профессионалы необходимы, но тон обычно задают не они.

И еще про количество членов группы: мне нравится, когда их шестеро. Причем как минимум должна быть одна женщина либо как минимум один мужчина. Мы пробовали разные числа и разные пропорции, но именно шесть человек показывали наиболее устойчивые положительные результаты.

Критически важным моментом является построение отношений между лидером и командой. От этого зависят и жизнеспособность, и потенциальная «звездность» будущих предприятий.

Я много лет развожу огонь. Раньше это были в основном костры, теперь чаще камины. Суть одна. Разводится огонь практически всегда, потому что в России проблем с дровами нет. Но разводится каждый раз по-новому, поскольку дрова в России разные, да и погода на дворе всякая бывает.

Этот процесс очень похож на создание новых бизнес-проектов. И вот что я подметил. Можно сначала нащипать аккуратно березовой коры, наломать сухих веточек или настрогать лучины, потратив на это силы и время. А можно сразу бросить большие поленья и потом подкладывать и подкладывать под них бумагу (как деньги) или поливать жидкостью для розжига (как кредиты). Результат, в общем, одинаковый, но в первом случае больше кайфа (хоть и труда), во втором – больше затраты. Как заметил Алексей Нечаев (компания «Faberlic»): «Если идешь стандартным путем, всегда палишь ресурсы». Ну и, конечно, для начала неплохо в принципе научиться разводить огонь.

Вера в себя лидером и командой выращивается маленькими победами. День за днем. Быстро – это значит медленно, но постоянно. Вот иллюстрации.

Вскоре после открытия ресторан «Экспедиция» стоял полупустой.

Мы решили устроить вечер с полным залом. Каждый из нас троих и топ-менеджеров «Руяна» позвал своих знакомых и товарищей, которые могли бы заплатить за ужин сами. Привлекательным фактором являлось то, что мы взялись сами работать официантами. Честно говоря, для меня это был шок: я не думал, что быть официантом так тяжело и что в этой профессии столько технических сложностей.

Зал действительно наполнился, и даже не всем хватило мест, потому что кроме приглашенных нами два столика занимали люди, которые просто случайно попали в ресторан. Я забегал на кухню и кричал: «Если мне сейчас не отдадут мое горячее, я лично убью шеф-повара!» И мы сами пели, Чекурда играл на гитаре, и нам удалось второй раз после открытия создать ту атмосферу, которая в ресторане и задумывалась.

В конце вечера Володя Чекурда, который обслуживал столик со случайными гостями, принес им счет и услышал следующий вопрос-комментарий: «Сколько мы должны оставить вам чаевых, если у вас часы на руке дороже, чем наши машины?..»