Можно попробовать следующий подход: «Мистер Хармон, мне хотелось бы поговорить с вами о повышении. Я знаю, что Джима Джеффриса повысили и его должность вакантна. Когда я подумал о том, чтобы попросить эту должность, то почувствовал себя достаточно неловко. Боялся, что вас возмутит моя просьба. У вас много другой работы. С другой стороны, я знаю, что вы справедливый человек, и хотел, чтобы вы знали: я заинтересован в том, чтобы продвигаться по службе в нашей компании». Смотрим в глаза начальнику и даем ему время переварить наши слова.

Хармон может ответить так же откровенно, как служащий говорил с ним: «В действительности вопрос, наверное, в деньгах. Вам хочется получать больше, так ведь, Дик?» — «Да, мистер Хармон, но я готов взять на себя больше ответственности и доказать, что умею работать. Понимаю, что нужно экономить, и, больше того, я готов помогать вам в этом». Теперь можно замолчать, чтобы дать высказаться начальнику. Здесь пригодится умение держать паузу.

Он скорее всего скажет, что Дик прав. И не важно, что он добавит, — понравится Дику это или нет, — его слова следует рассматривать как подарок. Он начнет говорить с Диком. Тот станет слушать. Честный ответ босса на прямоту служащего даст тому возможность решить проблему.

Допустим, он завершит разговор словами: «Хорошо, Дик, если перевести вас на новую должность, какую прибавку к жалованью вы считаете разумной?»

Истина в том, что нужно как можно больше. И чтобы получить порядочную прибавку, Дику следует просить больше, чем он действительно может получить. Возможно, Дик скажет: «Мне неудобно говорить о деньгах. Я заслужил эту прибавку, и она мне нужна. Нужна семье, поскольку старший сын поступает в колледж. Но с другой стороны, я знаю, что мы должны придерживаться рамок бюджета. Я прошу двадцать тысяч. Я знаю: вы справедливый человек, мистер Хармон. Поэтому я тоже должен быть честным».

Босс был готов к такой презентации. Он знает, что его служащему нужна эта должность, что тот находится в затруднительном положении, и потому разговаривает с ним откровенно. Его назвали справедливым человеком, и его ответ должен подтвердить это. Служащий открыл все свои карты. Теперь подошла очередь босса.

Дик не будет спорить ни по одному аргументу Хармона. Он примет любой отказ как подарок, потому что воспринимает ситуацию с точки зрения своего собеседника. Если бы я говорил с присяжными, прося у них утвердить компенсацию на много миллионов долларов, я мог бы сказать: «Понимаю, что моя просьба кажется чрезмерной и даже возмутительной. Но это моя обязанность — доказать вам, что человек имеет право на такую компенсацию. Вы дадите мне возможность это сделать?» Ответ почти всегда бывает положительным. Точно так же можно разговаривать с начальником: «Понимаю, мистер Хармон, что названная мной сумма кажется неразумной. Но уделите мне несколько минут, и я докажу, что имею на это право».

Мы будем разговаривать с членами совета управляющих таким же образом, как опрашиваем присяжных: определим проблему, которая нас волнует, и вопрос, который скорее всего будет препятствовать успеху. И опять мы должны пережить все это в роли управляющего. Если мы понимаем человека, принимающего решения, если чувствуем то, что должен чувствовать он, то наши позиции сближаются и нам легче общаться.

Как выиграть у человека, принимающего решения. Мы узнали, что для победы необходимо убедить человека, принимающего решения, относиться к нашему делу без предубеждения. Но прежде чем этот человек сможет выслушать нас объективно, нам следует поменяться с ним ролями. Тогда мы сможем проверить свои чувства в новой роли и спонтанно поделиться ими.

В этом случае мы рассматриваем человека, обладающего властью, не как противника, не как врага, не как того, кто скрывает от нас коварную истину, не как личность, которой можно манипулировать или которую нужно бояться, но как личность, достойную уважения, чье мнение является для нас подарком. В результате создаются отношения открытости и откровенности. Именно в этом кроется сила.

Подход: критически важная задача. Предположим, мы въехали на автостоянку и, не успев выйти из машины, были атакованы торговцем, подход которого напоминает хватку голодной пираньи. Мы догадываемся, что этот подход ни в коем случае нельзя использовать с присяжными, советом управляющих или начальником. Да, у нас есть что продать, потому что успех каждой презентации зависит от умения подавать и продавать, но это не подержанный автомобиль. Это справедливость, это истина. Война (а она никогда не кончалась) ведется с оппонентом, который хочет продать свое дело, свои идеи, которые, с нашей точки зрения, несправедливы и неправильны.

Допустим, что имеется потенциальный клиент, присяжный, член правления, который каким-то образом сохранил чистый, лишенный предубеждений ум. Какой подход нужно избрать, чтобы продать этому человеку свой товар? Исходя из простой парадигмы торговца, мы говорим потенциальному клиенту, что рекомендуем прекрасный продукт, объясняем, почему он лучше остальных продуктов и почему клиент будет счастлив, купив его. После этого торговец представляет сам продукт — доказательство. Точно так же в судебном заседании с участием присяжных следующим шагом после отбора кандидатов будет вступительное слово, в котором будет изложено наше дело и объяснено, почему оно соответствует понятиям присяжных о правосудии.

Но у нас всегда есть конкурент — другая сторона в процессе, другая точка зрения. Этот конкурент утверждает, что у него есть другой продукт — лучше нашего. Обе стороны попытаются доказать, что утверждения противной стороны неполны, или преувеличены, или ошибочны, поэтому, хотя она может представлять неплохой продукт, он все же не такой безукоризненный. Если мы предлагаем изменения в административном процессе, нашим конкурентом может быть унылый, неизменный ответ: «Мы всегда так делали». Конкурентом может быть молчаливый страх человека, принимающего решения перед риском изменений. Конкурент может принять вид денег, нежелания бизнеса их тратить даже ради безопасности рабочих или здоровья клиентов. Будут представлены доказательства. Но приходит время, когда решается судьба презентации. Это матчбол, или решающий аргумент, как мы называем его в зале суда. При рассмотрении этих типичных элементов любой продажи, будь то продукт, идея или правосудие, какой из них считать самым важным?

Я утверждаю, что вступительное слово. Если у нас нет товара на продажу, никакой продажи, естественно, не состоится. Если нам нечего предложить, то лучше остаться дома и заняться своими делами. Если у человека, принимающего решения, отсутствуют причины, чтобы принять нашу презентацию, единственным результатом будет бесполезная трата времени. Но как только у клиента появится мысль (давайте присяжных тоже будем считать клиентами), что мы продаем достойный внимания продукт, мы автоматически переходим к следующему этапу, который является доказательством наших слов. Мы говорим, что у нас есть этот новый чудесный продукт. «Докажите», — или вслух, или про себя скажут люди, принимающие решения. «Мы знаем, что такое справедливость, представьте факты, доказывающие справедливость вашей точки зрения», — скажут присяжные.

Я всегда говорил: процесс наполовину будет выигран, если провести эффективный отбор присяжных, то есть убедить их непредвзято отнестись к делу и наладить с ними доверительные отношения, и если составлена яркая вступительная речь. Первое впечатление от дела играет очень важную роль. Если вступительное слово звучит веско и честно, раскрывая несправедливости, против которых мы выступаем, в умах принимающих решения людей создается картина, которую нелегко будет изменить. Кстати, исследования показывают, что 85 процентов присяжных принимают решение к концу вступительной речи.

Опасность обмана, сила правдивости. Но для торговца, которому нужно, чтобы мы поверили в исключительность его товара, крайне важно рассказать о нем полную правду. Если он не оправдает наших надежд во время вступительного слова, о продаже можно забыть. Основой каждой продажи является доверие. Фальшь губит все.