Поэтому не стоит слишком большое значение придавать фактору знакомств при приеме на работу нового сотрудника, не всегда уровень его связей стоит тех денег, что он просит.
ПРИМЕР
В свое время у меня была интересная возможность провести маленький эксперимент. Когда я был директором по продажам, в подведомственном мне сетевом отделе трудились два сотрудника, отвечающие за работу с достаточно хорошими на тот момент сетями, приносящими большой объем продаж. Естественно, они ставили такой результат исключительно себе в заслугу, и это являлось отчасти причиной звездной болезни, ребята отказывались учиться и т. п. В нашей компании сложилась ситуация, в результате которой нужно было провести изменения в составе клиентов и перераспределить ответственность менеджеров, и эти сотрудники на один месяц оставались без особой работы. Играя на их тщеславии, я предложил им перейти на это время в розничный отдел, чтобы показать всем его сотрудникам, как нужно работать. Для этого им «по секрету» дали право дополнительной скидки. На тот момент средние продажи в розничном отделе составляли 450 тыс. рублей. Итак, я предоставил им свободные территории, весь пакет документов и т. д.
Как вы думаете, каков был результат?
Совокупные продажи обоих составили 78 тыс. рублей на двоих. То есть менее чем по 40 тыс. на человека, что в десять раз было меньше средней цифры по отделуив2 раза меньше средних продаж новым клиентам на одного продавца. После такого «леденящего душа» звездная пыль улетела и ребята стали активно учиться, потому что как-то быстро осознали свои реальные возможности.
Я много работаю с компаниями из разных секторов отрасли товаров народного потребления, выстраивая работу коммерческих служб, и с хорошими переговорщиками в сетевых отделах сталкиваюсь, к сожалению, крайне редко. Я вовсе не хочу сказать ничего плохого про этих ребят, но отсутствие специальной подготовки при проведении деловых бесед мешает им зарабатывать больше денег.
В то же время в каждой компании есть отделы розничных продаж, но людей оттуда берут с крайней неохотой – у них же нет опыта работы с сетями, нет знакомств. Узнать алгоритм работы сетевого клиента – дело нескольких дней, уяснить тонкости взаимодействия – несколько недель. Для того чтобы научится продавать, нужно несколько месяцев.
Опыт переговоров не приходит внезапно с прочитанной книжкой или прослушанным тренингом. Такое знание получают путем огромного количества проделанной работы, через множество ошибок и неудач, в процессе ежедневного повторения. Такой опыт имеется у торговых представителей, работающих с розничными точками, именно они являются качественным кадровым резервом для замещения вакансий менеджера по работе с розничными сетями. Именно они, со своим опытом и своими шишками, являются тем золотым ресурсом, который большинство компаний, работающих с сетями, почему-то игнорируют. Пройдя через сотни деловых встреч, по первому, второму и далее кругам, работая в узко очерченных руководством рамках, имея на руках минимум инструментов для развития продаж, особенно в последнее время, когда большинство компаний попало под действие «сетевой лихорадки» и все ресурсы направляют на развитие сетей, совершая все мыслимые и немыслимые ошибки, они приобретают бесценный опыт продаж, необходимый при любых переговорах. Мерчандайзеры же и даже менеджеры, занимающиеся обслуживанием сетей, с которыми работает компания, не столь хорошо подходят для этой работы, несмотря на кажущуюся абсурдность такого заявления.
Подводя итог всему вышесказанному, считаю, что при подборе персонала для работы с сетями большее внимание нужно обращать на уровень подготовки по технике продаж и умению вести переговоры, нежели на простое знание байеров сетей.
Заключение
Работа с розничными сетями для многих компаний-поставщиков сегодня уже не перспектива будущего, а серые будни настоящего, производители постоянно сталкиваются с вызовом, иногда угрожающим не только рентабельности, но и устойчивости компании в целом. И каждому участнику столь привлекательного рынка придется решать, как он будет в нем выживать и зарабатывать, что делать для этого и чего не делать, чтобы не потерять то, что уже есть.
Я много думал над проблемами поставщиков, анализируя причины их вызвавшие, старался заглянуть чуть дальше стандартных объяснений неудач и потерь, связанных с розничными сетями, чтобы понять, как предотвратить эти просчеты, как избежать их в будущем всем компаниям, участвующим в этом канале сбыта. И чем больше я погружался в изучение этого вопроса, тем более удивлялся силе и возможностям части российских компаний, с удивительной для этого процесса скоростью катающих квадратное и таскающих круглое, когда дело доходит до таких непростых клиентов, как розничные сети.
И наблюдая за тем, как многие компании тратят сотни тысяч рублей на поиск уникальных, «волшебных» способов работы с представителями российского ретейла, я удивлялся тому, что они не используют уже отработанные приемы и технологии взаимодействия с клиентами разных форматов, с которыми уже давно и плодотворно сотрудничают – большими и маленькими независимыми магазинами, оптовыми базами и региональными дистрибьюторами. Опыт, накопленный за годы работы с этими клиентами, столь же актуален и при общении с сетевыми магазинами.
Взаимодействие с розничными сетями – это такой процесс, что для объяснения его особенностей достаточно одного часа и в тоже время мало десяти дней.
Нужно помнить одну простую данность: розничные сети – это, прежде всего, обычные клиенты, только несколько большие по размеру и имеющие обширный список внутренних проблем в силу своего активного роста. Клиенты, которые понимают выгодность своего положения и активно используют все преимущества, захватывая ресурсы. Они доминируют, устанавливая правила на рынке, заставляя его участников подстраиваться под себя, но оставаясь при этом компаниями, имеющими потребность в партнерах.
Все дело в том, что ни одна розничная сеть не может существовать без поставщиков! Ни одна! Или это уже будет не сеть.
А раз сети нуждаются в поставщиках, стабильных, надежных, выполняющих взятые на себя обязательства, то, значит, и поставщик, отвечающий этим требованиям, может чувствовать себя в полной безопасности и активно отстаивать, а порой и диктовать свои условия.
Компания, выбравшая для себя розничные сети как один из каналов сбыта, должна свою энергию и потенциал направлять не на поиск «тайной» информации, лежащей на поверхности, а на работу над своими технологиями: над улучшением ассортимента, повышая оборачиваемость и ликвидность своего товара, над внутренними процессами, исключая ошибки в документации и сбои в обслуживании сделок, на складе, в логистике и в закупках и увеличивая коэффициент исполнения заказа, надежность поставок. И когда ваша компания по этим параметрам станет лучшей на рынке, вот тогда к вам выстроится очередь желающих работать с вами и в ней будут розничные сети.
Станьте лучшим в своей работе, заставьте розничные сети нуждаться в вас.
Москва. 04.02.2008
Об авторе книги
Автор этой книги, Офицеров Петр Юрьевич, имеет большой практический опыт работы в торговой сфере, всего более 12 лет. Из них 7 он занимался управлением продажами в должности начальника отдела и директора по продажам в крупных российских компаниях. За это время он руководил различными отделами, в том числе и подразделениями по работе с розничными сетями.
Петр Офицеров не только практик, у него хорошая теоретическая подготовка: два высших образования, обучение в единственной в СНГ «Школе консультантов по управлению». Сегодня он активно делится своим опытом, работая преподавателем в Государственной Академии служащих инвестиционной сферы по курсам «Стратегический менеджмент» и «Теория организаций», и является автором фактически первого в Москве курса «Управление продажами», созданного для этой же академии.
