Сегодня при управлении мерчандайзерами в компании есть несколько основных способов их контроля и стимулирования их деятельности. Вопрос ревизии достаточно сложен, особенно если на многие вопросы о финансовых затратах не было получено внятных ответов: трудно контролировать, не зная, что хочешь получить. Для того чтобы организовать эффективный контроль, нужно ответить на все вопросы, и иметь сильное желание наладить работу.

В моей практике был случай, когда я «нашел» у своего клиента в компании 12 мерчандайзеров. Перед тренингом для менеджеров по работе с сетями я проводил диагностику и беседовал с ними по очереди. Я вообще-то всегда провожу исследование, чтобы иметь возможность скорректировать программу обучения под задачи компании. Так вот, при первом интервью я спросил у менеджера:

– Сколько у вас в подчинении мерчандайзеров?

– Три, – некоторая задумчивость, – вообще-то пять, – ответил он мне.

Ну что же, думаю, бывает, далее я разговаривал с еще несколькими менеджерами, каждый из которых ошибался в количестве своих мерчандайзеров в пределах от двух до трех человек. Сильно удивила меня менеджер по сети «МЕТРО», которая ошиблась на шесть (!!!) сотрудников.

Когда я спросил, сколько раз в неделю мерчандайзеры приходят на отчет, мне ответили: «Два раза в месяц». Я даже не стал спрашивать по каким числам, думаю, вы уже догадались – в день выплаты зарплаты и аванса. В этой компании не было никакой концепции мерчандайзинга, да и контролировать своих сотрудников, конечно же, не было никакой возможности.

Вопрос проверки работы всегда технический. Если вы рассчитали все параметры, описывающие работу этого специалиста – график рабочего дня, выдачу заданий на каждый час, – наладить контроль не составит труда, для этого можно использовать как административные, так и технические методы. Административные – это система отчетов, сбор чеков и организация специальной службы «чеккеров», которые проверяют работу мерчандайзеров непосредственно в магазине. Технические же представлены от специальных программ для КПК с возможностью фотоотчета до услуг по определению местонахождения работников от сотовых операторов «Мегафона» и МТС.

Как говорится, было бы желание, а уж способы присмотра за сотрудниками всегда можно придумать. Хотел бы заметить, контроль нужен не столько ради самого контроля, сколько для повышения эффективности работы, а для этого тотальная слежка вовсе не обязательна, она слишком дорога, на нее уходит очень много времени. Главная задача управленца – создать иллюзию тщательной проверки, когда все верят, что про каждого сотрудника, про его действия и бездействия руководство знает больше, чем он того хочет. Этого обычно бывает более чем достаточно, и оказывается достаточно эффективно.

Мерчандайзинг – это не служба, это процесс, и, как каждый процесс, сам по себе он никому не нужен. От него требуется только хороший результат. Работайте над улучшением качества этой деятельности постоянно, каждый день, и успех не заставит себя долго ждать.

Сегодня, наверное, как никогда за последнее время в России ощущается кадровый голод, особенно на продавцов, тем более хороших. Компании тратят огромные средства на поиск нужного персонала, на его обучение, но часто остаются недовольны результатами. На конференциях почти по любой теме продаж звучит вопрос: «Где взять хороших продавцов?» Применительно к подбору менеджеров по работе с сетевыми магазинами такой вопрос не звучит, он просто кричит о себе. И я хотел бы поговорить не столько об обучении, сколько об организации подбора персонала для работы в сетевом отделе.

На мой взгляд, кадровый вопрос является определяющим для успешной организации сетевого отдела и его последующей работы. Именно в ошибках, имеющихся при подборе этого персонала, и кроется масса проблем и трудностей, возникающих потом во время работы этих подразделений с розничными сетями. В настоящее время в прессе по поиску персонала часто встречаются вакансии на должность менеджера по работе с сетями. С неплохим компенсационным пакетом, часто это сумма существенно превышает 2000 долларов.

И всегда в описании вакансии есть условие, о котором я говорил ранее: «опыт работы с сетями обязателен, а также желательно наличие личных связей». Ради эксперимента мы с моим коллегой в качестве соискателей на эту должность посетили несколько компаний; везде собеседование проходило до удивления одинаково. Каждый раз нас спрашивали о сроке работы с сетями, просили назвать сети, с которыми сотрудничали, – это понятно и нормально. Но успешного продавца определяет не знание сети или опыт работы с ней! Менеджеры разорившихся компаний тоже знают закупщиков и имеют приличный стаж взаимодействия с ними, они и в новой компании весь свой опыт применят, но нужен ли он вам?

Откуда берется опыт работы с розничными сетями и куда уходят мерчандайзеры, можно увидеть из беглого анализа рис. 5.

В каждой компании есть один-два сотрудника, которые заключают договоры, улучшают условия с сетевыми магазинами, то есть основные продавцы, которыми компании дорожат и платят им хорошую зарплату, достигающую 5—10 тыс. у. е. После заключения договора с розничными конгломератами сотрудничеством занимаются обычно менеджеры по работе с сетью, в чьи функции входит сбор заказов и обслуживание сети; их компенсационный пакет – 1,5–2 тыс. у. е. Далее идут торговые представители, которые физические собирают заказы с магазинов, осуществляют выкладку и контролируют работу мерчандайзеров, это низкооплачиваемые сотрудники, их пакет – до 1200 у.е. Еще ниже идут мерчандайзеры, они занимаются выкладкой, работают с несколькими сетями, и их пакет – до 1000 у.е.

Многие в этой пирамиде хотят подняться выше, и это стремление понятно. Если мы будем исходить из требований, предъявляемых компаниями к соискателям на должность менеджеров по работе с сетевыми магазинами, то каждый из этой пирамиды имеет требуемые качества: все они знают сеть, имеют опыт работы с ней. Единственное, чего нет у большинства из них, так это опыта продаж, навыка переговоров. А это за неделю не нарабатывается.

Рис. 5. Схема отдела по работе с розничными сетями

Очень часто компании приглашают людей на ведение и развитие уже подписанных договоров. Происходит это примерно следующим образом: сначала приглашается какой-нибудь сильный менеджер с большим опытом заключения контрактов, за определенный период он «открывает» несколько сетей, затем ему становится не по силам стремительно увеличивающийся объем работы, и на менее значимые сети приглашается новый сотрудник. Обычно его ищут на стороне, с опытом работы с подобного рода клиентами. По уже описанной выше методике. Часто это бывшие мерчандайзе-ры разного уровня или менеджеры, которые занимались обслуживанием уже работающих сетей. В итоге отдел формируется, но качество персонала оставляет желать лучшего. Ведь иногда случается так, что в подразделении почти нет сотрудников с хорошим опытом продаж и переговоров. Чем это грозит? Тем, что при переговорах с байерами, такие продавцы часто проигрывают, идут на уступки, принимая условия сетей. А это чревато снижением рентабельности бизнеса. Происходит это во многом благодаря тому, что «менеджер с опытом», уже хорошо знающий, что сети – это доминирующий сегмент, отжимает свое руководство, а опытный продавец – своих клиентов.

Что же касается наличия знакомств с закупщиками, то они действительно имеют некоторе влияние, но очень часто только на продолжительность времени от первого звонка до первой встречи. Если менеджер знает байера, он просто сможет быстрее договориться о встрече. Для того же, чтобы его отношения с ним могли повлиять на результат работы, он должен быть ему едва ли не родственником, тогда соответственно и объявления должны быть немного иного рода: «…берем родственников байеров сетей». Сегодня многие закупщики имеют достаточно хорошие подготовку и опыт, для того чтобы не смешивать личные отношения и работу.