Описанная выше методика направлена на выработку в компании единого понимания того, что нужно вашим партнерам, и того, насколько вы этому соответствуете. Но следует помнить, что это проекция ваших знаний о рынке и своих клиентах, поэтому не забывайте напрямую спрашивать, чего хотят розничные сети.

Другая методика самоанализа и оценки своей конкурентной позиции несколько сложнее, так как требует дополнительной подготовки.

После выполнения первой методики вы получаете примерный список критериев, по которым ваш клиент будет выбирать себе партнера, в этом случае он также будет весьма ценным инструментом. Для выполнения другой вам желательно исследовать рынок конкурентов. В процессе этой работы вы выбираете:

1) тех конкурентов, с которыми непосредственно сталкиваетесь «на полке»;

2) тех, кто может повлиять на вашу борьбу с первыми;

3) тех, кто в принципе влияет на потребление вашей продукции – товары-субституты, заменители и т. д.

Таким образом, у вас появляется три списка, с которыми вам и предстоит работать. Чтобы не перегружать книгу, здесь мы рассмотрим работу только с первой группой.

Получив перечень прямых самых опасных конкурентов, а также критерии выбора ваших клиентов, вы заносите их в таблицу (табл. 2). И уже затем по 7-балльной шкале сравниваете себя с оппонентами по каждому из критериев. Этот несложный инструмент бенчмаркинга поможет вам сэкономить уйму денег и времени.

Таблица 2

Сводная таблица по оценке возможностей компании и ее конкурентов

Конечно, стоит упомянуть: для того чтобы такой анализ получился, нужно собирать информацию о конкурентах с не меньшим вниманием, чем о самих клиентах. Не лишним будет напомнить, что в компании в отделе маркетинга на каждого конкурента, особенно прямого, как и на каждого клиента, должна быть заведена карточка, в которую заносится вся важная, касающаяся его информация. В последующем такая работа, как я уже говорил, принесет компании миллионы рублей прибыли не только при работе с розничными сетями.

Данное «лирическое» отступление от основной темы книги, при внимательном рассмотрении, слишком уж отвлеченным не является. Работа с розничными сетями – это игра с высокими ставками, и наличие достаточного количества информации для принятия решения увеличивает ваши шансы на успех.

Давайте подведем итоги всему сказанному в третьей главе.

Повторюсь еще раз: сегодня продажи, тем более такие большие и сложные, как при поставках в розничные сети, не то же самое, что продажи, скажем, 5 или 10 лет назад. Если раньше мы имели шансы работать как продавцы с различными типами клиентов, выигрывать сделки и продавать свою продукцию только за счет рекламы или же ораторского искусства, то сегодня такие методы ведения бизнеса сходят на нет, особенно при работе с крупными клиентами. В XXI веке при заключении крупного контракта и розничная сеть, и поставщик рискуют большими деньгами, и, что гораздо ценнее, своей деловой репутацией. Если у кого-то упоминание последнего фактора все еще вызывает усмешку, это временно, поверьте, сегодня реноме стоит реальных денег, особенно при работе с розничными сетями. Если вы обладатель репутации инновационной, надежной и прогнозируемой компании, вы двигаетесь с низким сопротивлением, потому что клиенты вам доверяют, а если же все наоборот, про вас ходит много историй неприятной окраски, – за это вам придется платить, и платить много, чтобы покрыть возможные риски ваших клиентов.

Сегодня в сегменте сетей репутация стоит денег и ошибки тоже стоят денег, каждый шаг и каждое слово приближают компанию либо к прибыли, либо к убыткам, именно поэтому сегодня решает все не кавалерийский наскок, не ораторское мастерство менеджера по продажам, а тщательный анализ всех действий и хорошее планирование своей работы.

Заключение сделки с сетью очень похоже на военную операцию, если брать для яркости образов такое сравнение. В том случае, когда компания не решила, зачем ей нужна та или иная сеть и продолжает при этом туда идти, это равносильно тому, что полководец, не понимая, для чего, отправляет в атаку своих солдат. Если вы действуете именно так, то в результате получите негативные результаты в общении с данными розничными магазинами и плохой баланс по итогам работы.

Планируя вход в ту или иную сеть, вы в первую очередь должны понять, зачем она вам нужна, и поставить перед собой цель, которой хотите добиться, сотрудничая с этой сетью. Вот после нахождения ответа на эти вопросы вы можете начинать двигаться дальше.

Следующий шаг – изучение сети, анализ информации о ней, выявление ее потребностей, потребностей подразделений, потребностей ее сотрудников, с которыми вам предстоит общаться. Многое из этой информации можно выявить в результате кабинетного анализа, некоторую нужно собирать по рынку, о чем-то проще всего спросить у самого клиента. Часть удается понять, анализируя действия сети, когорту ее поставщиков. Не нужно покупать никаких данных, не обязательно узнавать о собственности закупщиков, не следует разведывать, в каких барах они отдыхают, в каких фитнес-клубах занимаются – все это является лишь дополнительной информацией для ваших изысканий, но никак не основополагающей. Главным должно стать изучение розничной сети как компании с ее целями и потребностями.

Далее, в рамках исследования, вам стоит прорисовать организационную структуру сети, понять, каким образом соотносятся потребности подразделений в этой организации с интересами тех отделов, с которыми вы будете непосредственно работать. Как они коррелируются с потребностями и целями компании как единого организма. Попытайтесь просчитать, какими партнерскими программами вы можете быть полезны сети и какие из них вы можете осуществить без потери своего бюджета, лишь с улучшением своего статуса.

Занимаясь аналитикой, помните, что говорил Конфуций: «Планирование гораздо важнее плана». Так и здесь, не нужно ставить анализ во главу угла, нужно помнить, что анализ – это вспомогательный инструмент для принятия решений, и важно знать, для чего вы его делаете.

После того как вы проанализируете все интересы вашего клиента, вы приступаете к формированию коммерческого предложения с учетом тех потребностей сети, которые могут быть удовлетворены посредством вашего продукта.

После выполнения всей этой работы ваша задача – разработать план входа в торговую сеть. Если замысел заключения контракта можно выразить короткой фразой, вроде: «войти быстро, вчера, любой ценой», то он откровенно плох. Благодаря такому «великолепному» намерению действовать компании теряют миллионы рублей, а иногда и миллионы долларов. Вам нужно составить план, с помощью которого вы добьетесь тех целей, о которых мы говорили выше. При его составлении необходимо следовать определенному алгоритму.

АЛГОРИТМ составления плана выхода в сеть

♦ Определить бюджет проекта. В него входят не только те средства, которые вы готовы заплатить за вход, продвижение и т. д., но и запас времени, которое вы готовы потратить на переговоры с этим клиентом, время ведь тоже дорого стоит.

♦ Определить количество людей, которые могут заниматься этим проектом. Обозначить размер затрат, которые вы готовы понести до входа в «точку невозврата», когда все уже получается любой ценой.