♦ Отразить в письменном виде все вышеперечисленные моменты, потому что даже самые талантливые из продавцов не могут помнить все, о чем они думают в течение рабочего дня.
♦ Далее нужно четко расписать бюджеты: сколько времени должно уйти на составление и обсуждение коммерческого предложения, сколько на согласование договоров и т. д. Подробно спланировать весь процесс переговоров и его сопровождения, включая возможные варианты исхода этого диалога.
Например, вы отправляете предложение, на его анализ в сети вы отводите примерно две недели, за это время вы должны получить ответ: положительный или отрицательный. Конечно, закупщик может затянуть с решением, но для этого у вас должны быть продуманы действия, привязанные к контрольным точкам во времени, которые помогут ускорить этот процесс. При этом вы должны запланировать другую работу по разработке этого клиента: знакомство с директорами магазинов, сотрудниками отделов маркетинга, развития и т. д.
Планируйте свои действия в нескольких вариантах: как на случай положительного, так и на случай отрицательного ответа; также у вас должен быть план и на полное отсутствие реакции на ваши предложения. На каждый вариант развития событий у вас должен быть готов план действий с намеченным результатом. Вы должны проработать различные тактики поведения на как можно большее число гипотетических ситуаций. Понятно, что любое планирование – это попытка человека создать определенность в том море хаоса, в котором мы живем, но сам процесс уже является предтечей этой определенности.
Создавая план ведения переговоров с сетью, менеджер по продажам начинает понимать, как клиент будет проводить эти переговоры, он обдумывает сценарий своих действий, их цели и последовательность.
Довольно показательным в этом случае может быть пример силовых структур, у которых расписаны все шаги на случаи различных чрезвычайных ситуаций. Понятно, что при наступлении такой ситуации в реальной жизни не все идет так, как написано в плане: не важно – хуже или лучше, главное – идет. При отсутствии же заранее просчитанных действий все может пойти еще непредсказуемее.
Если вы составили грамотный план с возможными реакциями и ответными действиями на положительные и отрицательные исходы, вы как продавец тратите гораздо меньше времени на заключение контракта, поскольку, имея плановые графики, вы видите ход развития ваших переговоров с сетью, направление их движения и можете дать ответ на вопрос: в правильном или неправильном ключе они идут, в рамках ли бюджета или уже нет. Если же такого плана вы не составили, то даже через год не сможете четко определить для себя, произошел ли сдвиг в переговорах. Особенно это касается, как правило, длительных переговоров с крупными сетями.
Заканчивая данную главу, я хочу подчеркнуть – тщательное, многовариантное планирование сценариев заключения контракта с клиентом повышает эффективность работы менеджера и сокращает время самого процесса переговоров, увеличивая шансы на успех в сделке.
Более подробно процесс переговоров будет освещен в следующей главе.
Глава 4
Переговоры с сетью
Основные концепции переговоров и манипуляции в них
На сегодняшний день существует концепция, утверждающая, что в переговорах участвуют партнеры, которые должны достичь взаимовыгодных договоренностей. Мне не очень нравится такая трактовка. В моем понимании переговоры с розничными сетями – это поединок. Для начала давайте рассмотрим несколько основополагающих переговорных стратегий, которые лежат в основе любого бизнес-диалога.
Первая стратегия переговоров – это «выиграть—выиграть». Она основана на том, что по результатам переговоров должны выиграть обе стороны, и подразумевает, что для достижения результатов каждый из участников процесса идет на уступки или обе стороны ищут дополнительные варианты, не ущемляя интересы друг друга. Ярким примером такой переговорной стратегии является то, как розничные сети повлияли на рынок потребительских товаров, заставив компании, работающие в этом секторе, выстроить свои бизнес-процессы.
ПРИМЕР
В свое время компания Wall-Mart создавала специальные команды для работы с поставщиками, которые вместе с технологами поставщика анализировали бизнес-процессы в их компании, помогая снизить себестоимость продукции за счет снижения потерь на различных стадиях его прохождения.
Да, все эти меры снижали себестоимость продукта, но и снижали заработок поставщика, потому что в следующем году сеть Wall-Mart требовала дополнительного снижения цены, исходя из своего знаменитого лозунга: «Если качество товара не изменилось в лучшую сторону за год, то этот товар должен стоить дешевле».
Данная стратегия достаточно интересна при следующем условии: компании заботятся друг о друге и повышают обоюдные конкурентные преимущества, выстраивая отношения на взаимовыгодных условиях. Это очень здорово. Однако на соременном этапе, к сожалению, в мире бизнеса доминирует и используется чаще другая стратегия: «выиграть—проиграть». Она подразумевает следующее: чтобы один получил доход, другой должен его потерять. Ведь гораздо проще забрать чью-то долю прибыли, чьи-то деньги законным способом, вместо того чтобы пытаться вместе со своим партнером выискивать возможности более совершенного использования процессов и ресурсов. Это легче и дешевле, тем более что сегодня, когда конкуренция за каждое место на полке в розничной сети очень высока, удобнее забирать деньги у тех компаний, которые готовы их отдать, чем выстраивать с ними взаимные процессы, тратя на это энергию и время.
Стратегия «выиграть—проиграть» гораздо более проста и эффективна, чем предыдущая гуманистическая стратегия «выиграть—выиграть».
Давайте представим себе ситуацию: вы поставщик, исповедующий стратегию «выиграть—выиграть», приходите в розничную сеть к байеру со своим коммерческим предложением. Вы, конечно, можете надеяться на то, что и закупщик является сторонником такого же метода ведения переговоров, но это маловероятно. Скорее всего, в этой ситуации он «отожмет» вас, как на центрифуге, и, конечно же, выиграет эту сделку, потому что стратегия «выиграть—проиграть» более распространена на современном рынке.
Следующая стратегия переговоров – «проиграть—проиграть». Она не предполагает выигрыша ни одной из сторон и часто является продолжением стратегии «выиграть—проиграть». В стремлении получить максимальную прибыль, бескомпромиссно выиграть закупщики часто перегибают палку. Как это происходит, многие уже испытали на себе, часто по «злому умыслу закупщика», часто по собственной неосмотрительности.
ПРИМЕР
Рассмотрим такую ситуацию: компания-поставщик решила начать сотрудничество с торговой сетью, такой, например, как «Ашан», «Магнит» или «Пятерочка». Во время переговоров байер «прессует» представителей компании по полной программе, до «хруста костей» поставщика. Он выиграл, продавец проиграл, но такой выигрыш не всегда выигрыш, иногда даже совсем наоборот.
Первый месяц поставки, второй месяц поставки…. По итогам квартала поставщик начинает понимать, что работа по договору приносит компании убытки, но он продолжает надеяться, что со временем продажи выйдут на нужные объемы и прибыль начнет соответствовать ожиданиям. Когда же у поставщика наступает отрезвление и поставщик понимает, что, кроме потерь, этот договор ничего не принесет, он начинает блокировать поставки. Конечно, в договоре прописаны карательные санкции, но часто эти штрафы гораздо меньше, чем тот ущерб, который наносит компании выполнение условий договора.
Поставщик, чтобы не ударить в грязь лицом, открыто от договора не отказывается, а начинает саботировать отгрузку товара или же, что чаще, просто не в состоянии выполнять условия договора, и тут уже проблемы начинаются у сети. То компания пришлет недостаточное количество товара, то не пришлет его вовсе, находя этому различные оправдания. В итоге уже сеть начинает терять деньги и объем продаж в этой группе товаров, на полках появляются дыры, которые разрушают образ сети. Она теряет покупателей, которые привыкли к наличию данного продукта в привычных торговых точках. В итоге договор расторгается, и выигравших здесь нет.
