ПРИМЕР
В моем опыте работы с сетями был такой случай: руководство компании поставило передо мной задачу – воктябре месяце расположить за неделю паллеты во всех магазинах одной международной сети, при этом, естественно, это было спонтанное действие с нашей стороны, и, конечно же, этой нашей инициативы никто не ждал. Когда мы обратились в центральный офис компании-партнера, то вполне предсказуемо получили отказ, так как это было вне оговоренных процедур, согласованных графиков промоакций и прочих соглашений. Однако в этот период сеть праздновала свой день рождения, и ей нужно было устраивать конкурсы и другие шоу для привлечения и развлечения покупателей, а также для создания праздничного настроения в своих магазинах. И как у любой компании при подобных акциях, у этой сети возникли небольшие проблемы с организацией, потому что проведение всякого рода праздников и прочей самодеятельности не является профильным для сети. Вот и при моем обращении непосредственно в магазины мне выдвинули встречную просьбу: «Помоги нам организовать данное мероприятие, а мы поможем тебе с решением твоей проблемы».
Мы с моими коллегами по компании нашли пять ансамблей, с которыми представители сети уже договаривались сами, и максимально поспособствовали организации их выступлений на дне рождения сети. Итогом подобных действий, усиленных нашим искренним желанием помочь, стало то, что наши паллеты были поставлены в большинстве нужных нам торговых точек на совершенно законных основаниях.
Уже около года я сотрудничаю с компанией «Империя», одной из известнейших компаний по организации форумов и конференций. Выступаю на всех крупных отраслевых выставках с мастер-классами на темы, посвященные организации продаж и управлению ими. На каждом таком мероприятии компания «Империя» организует Центр закупок сетей, уникальную возможность совместной работы для поставщика и исследователя. Первый получает шанс провести переговоры с 20–30 закупщиками из разных торговых сетей своего сегмента, а второй, в частности я, может наблюдать в большом количестве эти переговоры и анализировать высказываемые и проявляемые потребности самих сетевых компаний.
Принимая участие в одной из таких конференций, я стал свидетелем выступления директоров закупочных подразделений разных сетей и руководителей закупочных союзов, таких как «МЕТРО», «Союз независимых сетей России», «Окей», «Мосмарт» и др. Речь многих из них содержала недвусмысленный message: «Господа! Нам нужны партнеры, компании, которые будут обеспечивать нашу региональную экспансию и инновационный ассортимент».
Каждая из этих компаний осознала, что в одиночку расти трудно, не хватит ни финансовых, ни интеллектуальных, ни организационных ресурсов. И поставщик – это фактически бесплатный источник таких резервов. Понятно, что не каждой компании удастся попасть в когорту партнеров, не у всех есть для этого требуемыей потенциал. Но каждая компания должна стремиться соответствовать этим требованиям времени, если она хочет повышать свою эффективность.
Понятно, что на стадии первого коммерческого предложения вряд ли можно рассчитывать на то, что ваш пакет партнерских программ будет принят. Но стоит помнить о том, что «стучащему да откроется дверь». Приведу опять-таки простой пример из своего опыта.
ПРИМЕР
Передо мной и моими коллегами стояла задача заключить договор с сетью «Мосмарт». При этом мы никак не могли ускорить процесс переговоров. Кто работал в то время по алкоголю с сетью «Мосмарт», наслышан о достаточно медленном решении вопросов в этой компании. Это касается в большей степени вопросов закупок и взаимодействия с поставщиками в некоторых категориях, с участниками которых я сталкивался. Я тогда еще работал директором по продажам, и передо мной и моим отделом стояла знакомая многим задача заключения договоров с розничными сетями и увеличение продаж в этом сегменте. Хочу подчеркнуть, именно увеличение продаж, а не увеличение прибыли. Поскольку уже в формулировке самой задачи, в то время в нашей, а сегодня десятка других компаний, закладывается корень многих проблем. Увеличение продаж не всегда приводит к увеличению прибыли, и в случае работы с розничными сетями это правило срабатывает чаще, чем когда-либо.
Мы, как водится и как это делают и сегодня многие менеджеры по работе с сетями и их руководители, стучались во многие сети, стремясь заключить договор. Где-то отвечали «нет» сразу, где-то продолжали вести беседу, а в «Мосмарте» не говорили ни «да», ни «нет», и это окончательное «может быть» закупщика уже изрядно набило оскомину.
Тогда же меня с моим коллегой пригласили поучаствовать с докладом в конференции, посвященной работе с розничными сетями, на которой выступали и представители самих сетей: российских и международных. Там мы услышали выступление директора по развитию сети «Мосмарт», который говорил о планах регионального развития своей компании. Прослушав выступление представителя «Мосмарта» на конференции, мы принялись более детально изучать сайт компании, ее организационную структуру, пытаясь лучше понять, как там принимаются решения и что нам в связи с этим делать.
В результате всей этой аналитической подготовки следующее свое коммерческое предложение мы отправляли уже не байеру, а тому самому директору по развитию. Большая часть нашего предложения в данном случае была посвящена партнерским отношениям в свете поддержки регионального развития сети «Мосмарт». Наша компания имела надежную и широкую дистрибуционную партнерскую сеть по всей России, и мы могли обеспечить «Мосмарту» поддержку в тех областях, в которых они планировали открываться. Наша компания обладала достаточным количеством торгового и административного ресурса, чтобы облегчить розничной сети вход на региональный рынок. Об этом мы и сообщили в своем коммерческом предложении директору по развитию «Мосмарта», подчеркнув при этом, что данное партнерство будет выгодно и интересно не только нам с точки зрения дистрибуции наших товаров, но и сети «Мосмарт» с точки зрения поддержки ее региональной экспансии.
Ответ поступил в предельно сжатые сроки, к своему удивлению, мы получили его в течение трех часов. Нам позвонил байер компании «Мосмарт», выразил свое сожаление по поводу задержки реакции на предыдущее наше коммерческое предложение, а также свое удивление, тем фактом, что мы обратились напрямую к директору по развитию, а не к нему. Конечно же, все дальнейшее обсуждение он настойчиво рекомендовал нам вести только с ним, но оперативности рассмотрения нашего «дела» не обещал. Именно поэтому далее все переговоры уже велись параллельно и с байером, и с директором по развитию, что и позволило нам в течение двух месяцев заключить с торговой сетью «Мосмарт» договор, проект которого пылился в ящиках компании уже полгода.
Это опять яркий пример того, как вы можете использовать матрицу решений клиента, а также того, как ориентация на партнерские отношения с торговой сетью может влиять на процесс ускорения рассмотрения принятия вашего коммерческого предложения.
Чего обычно боятся при рассылке любого коммерческого предложения? Боятся не отказа. На самом деле страшна неопределенность, то положение, в котором вы не знаете результата вашей деятельности: можно ли рассчитывать на сотрудничество с этим клиентом или нет, отказали ли вам и почему так произошло. Известное окончательное «может быть» покупателя разрушило не один бизнес в мире, потому что хуже неопределенности может быть только большая неопределенность.
Подводя итог этого раздела, хочу сказать следующее: в своем коммерческом предложении вы обязательно должны пройти по всем эмоционально и технологически важным точкам вашего клиента, то есть ответить на его вопросы, которые он, возможно, даже вам не задаст.
♦ Безопасность. Следует настроить сеть на то, что работа с вами – это гарантия спокойного бизнеса (поставки, качество товаров и услуг). Вы должны показать, что, сотрудничая с вашей компанией, клиент находится в большей безопасности, чем при взаимодействии с кем-либо другим.
