«Почему же они не хотят сотрудничать?» – снова спросил меня генеральный директор.

Причина проста: вся риторика ежедневно сводится на нет действием систем.

Эдвардс Деминг сделал одно из величайших открытий, установив, что более 90 % всех проблем организаций связано с системами. Проблемы возникают из-за неадекватности систем или структур. По его определению, они не «обусловлены особыми факторами» или людьми. Однако, поскольку люди – это программисты, а системы – программы, в конечном счете именно люди несут ответственность за эти системы. Системы и структуры – это вещи. Это программы. У них нет свободы выбора. Поэтому лидерство все равно исходит от людей. Системы создаются людьми, а все организации получают результаты, которые определяются строением и согласованностью их структуры.

Многие честные люди оказываются некомпетентными, когда дело доходит до создания организационных систем. Аналогичным образом некоторые компетентные люди являются бесчестными и двуличными. Однако добросовестность организации требует от организации наличия как характера, так и компетентности. Иными словами, согласованность – это институционализированная добросовестность. Это означает, что основой создания структур, систем и процессов должны являться те самые принципы, на которых построена система ценностей. Даже если окружающая среда, условия рынка и люди изменятся, принципы останутся неизменными. Это утверждение можно хорошо передать на языке архитектуры: форма соответствует функции. Другими словами, структура соответствует цели. Согласование следует за определением курса. Дисциплина обнаруживается как на личном, так и на организационном уровне. В условиях организации дисциплина носит название согласованности, поскольку вы создаете или согласуете свои структуры, системы, процессы и культуру, обеспечивая возможность реализации видения.

Если система ценностей ориентирована как на долгосрочную, так и на краткосрочную перспективу, информационная система тоже должна быть ориентирована одновременно на долгосрочные и краткосрочные планы. Если система ценностей ставит сотрудничество и синергию на первое место, то система оплаты труда тоже должна поощрять сотрудничество и синергию. Это не означает, что не нужно признавать и поощрять усилия и результативность отдельных людей. Например, размер общего «пирога» может определяться исходя из критериев сотрудничества и синергии, а «кусок», предназначенный для каждого отдельного сотрудника, – на основе его личных достижений в составе взаимодополняющей команды. Таким образом, будут «накормлены» как взаимозависимость, так и независимость.

Многие организации попадают в ловушку, поощряя исключительно достижения отдельных сотрудников за счет результатов, которых позволили добиться совместные усилия. Пренебрежение ценностью сотрудничества при построении системы признания и поощрения недалеко уходит от признания заслуг на словах. Поскольку каждый действует в соответствии со своим собственным планом, люди придерживаются системы оплаты труда, направленной на поощрение личных заслуг. Даже если для обслуживания клиентов на оптимальном уровне необходима согласованная работа команды, ее не будет, а в результате компания потерпит неудачу на рынке. Дело не в том, что люди не хотят сотрудничать, а в том, что система поощряет личные заслуги или внутреннюю конкуренцию. Снова вспомним, что системы в конечном счете пересиливают и все благие намерения, и любую риторику.

Участвуя в годовом собрании одной компании, штат которой составлял около восьмисот человек, я столкнулся с еще одним распространенным примером рассогласованной системы. Премию за год получили только тридцать из восьмисот человек – тридцать из восьмисот! Я обратился к президенту:

– Разве вы нанимали всех этих людей не для того, чтобы они стали победителями?

– Для того.

– Есть ли неудачники среди тех, кого вы приняли на работу?

– Нет.

– Сегодня оказалось, что в вашей компании семьсот семьдесят неудачников.

– Просто они не смогли победить в соревновании.

– Значит, они неудачники.

– Почему?

– Потому что ваша компания мыслит в духе «Выиграл/Проиграл».

– А что с этим поделаешь?

– Сделайте так, чтобы все стали победителями. С чего вы вообще взяли, что нужно проводить соревнования? Вам что, не хватает конкуренции на рынке?

– Такова жизнь.

– Правда? А кто побеждает в отношениях между вами и женой?

– Иногда она, иногда я.

– Неужели вы хотите, чтобы в будущем ваши дети следовали такому примеру? Не верю.

– Так что же можно сделать с системой вознаграждений?

– Составьте с каждым сотрудником и с каждой рабочей группой соглашение о результатах работы в духе «Выиграл/Выиграл». Если они добьются желаемых результатов, значит, они победили.

Год спустя меня вновь пригласили в эту компанию. За это время была проделана большая работа по определению курса и согласованию. На ежегодной церемонии собралось более тысячи человек. Угадайте, сколько человек оказалось в числе победителей из этой тысячи? Восемьсот. Остальные двести сами выбрали свою участь. Никто никого ни с кем не сравнивал. Каких результатов удалось добиться этим восьмистам сотрудникам? Таких же, каких и каждому из тридцати победителей соревнования в предыдущем году. Культура организации полностью изменилась, сменив менталитет недостаточности на менталитет достаточности. Восемьсот человек оказались в таком же качестве, что и тридцать за год до этого.

Почему?

Ответим на этот вопрос, сопоставив данный случай с историей о Бермудских островах, рассказанной выше. Вместо того чтобы думать «Кто же из нас поедет на Бермуды?», каждый мыслил так: «Я хочу, чтобы вы поехали на Бермуды со своей женой. Я хочу, чтобы мы все туда поехали. Я поддерживаю вас». Представляете, насколько радикально подобный образ мыслей способен трансформировать организацию, для которой была характерна внутренняя конкуренция?!

В обоих случаях президенты компаний не были недобросовестными. Каждый из них обладал характером и даже менталитетом достаточности; просто им не хватало образа мышления или набора умений для создания согласованной системы вознаграждений; у них не было совершенной информационной системы. Такая ситуация подобна полету на самолете, где работает только один прибор, – это путь к катастрофе! Но они сразу же ухватились за предложенную идею. Итак, их проблема не была связана с характером; она была связана с компетентностью. У них не было соответствующих умений, и они попались в ловушку традиционной системы, построенной на основе менталитета недостаточности и двуличия, которая оставалась такой, пока не были приобретены необходимые умения.

Работу, связанную с согласованием, необходимо выполнять постоянно. Она требует непрерывного приложения усилий и внесения корректив, просто потому, что вы имеете дело с таким огромным количеством постоянно изменяющихся проявлений реальности. Системы, структуры и процессы должны оставаться гибкими, чтобы их можно было корректировать в соответствии с изменениями в реальном мире. При этом они должны основываться на неизменных принципах. Подобное сочетание гибкой неизменности позволит вам создать организацию, которая будет одновременно стабильной и подвижной.