Затем они попадают в ловушку созависимости, которая порождает, как я их называю, пять «метастазирующих видов эмоционального рака»: критику, жалобы, сравнение, конкуренцию и противоборство. Люди, у которых отсутствует собственное глубинное побуждение, вместе пытаются обезопасить себя от внешних источников. Поскольку они созависимы со своим окружением, они включаются в это деструктивное и «злокачественное» поведение.

Данные пять видов «эмоционального рака» распространяют метастазы злокачественных клеток на взаимоотношения, а иногда и на всю культуру в целом. В этом случае организация становится настолько поляризованной и расколотой на части, что уже практически невозможно обеспечить высокое качество обслуживания клиентов.

^Рис. 7.6

Хотелось бы сделать одно замечание по поводу конкуренции. Хотя отстаивание собственной значимости наносит ущерб взаимоотношениям, семье, а также рабочим группам и культуре организаций, я убежден, что соперничество может быть очень полезным в таких сферах, как спорт и рынок. Конкуренция способна тонизировать людей и организации, проявляя в них все самое лучшее. На рынке вы можете смотреть на своих конкурентов как на учителей, с которыми можно сравнивать собственную деятельность. В то время как вы пытаетесь опередить своих конкурентов, фактически вы стараетесь добиться лучшего для своих клиентов и научиться этому у тех, кто умеет это делать успешнее и быстрее вас. В этом сила системы свободного предпринимательства: конкуренция на рынке и сотрудничество на рабочем месте. Помните, что мы должны «говорить на двух языках» и избегать опасной ограниченности кругозора, которую отмечал Абрахам Маслоу: «Тот, кто хорошо владеет молотком, везде склонен видеть гвозди».

Задать вопрос о чем-то, что находится в пределах ваших должностных функций, но за пределами Круга влияния, вполне разумно и логично. Поскольку он находится вне вашего Круга влияния, вы мало что можете сделать; но поскольку он касается вашей работы, большинство людей все равно скорее всего, поставят вопрос. Если это разумный вопрос, являющийся результатом тщательного анализа и размышлений, он может произвести впечатление и увеличить ваш Круг влияния.

Куда бы вы поместили уровень «Даю рекомендации»? Вероятно, непосредственно за пределы своего Круга влияния. При этом он не попадает в сферу выполняемой вами работы. То есть вы даете рекомендации по вопросам, находящимся за пределами ваших должностных функций и Круга влияния.

Яркий пример третьего уровня инициативности и самомобилизации можно найти в доктрине работы военного штаба, состоящей из пяти основных этапов:

1. Проанализировать проблему.

2. Предложить возможные решения и рекомендовать лучшее к исполнению.

3. Разработать рекомендации по мерам приведения решения в исполнение.

4. Учесть все имеющиеся данные по всем аспектам (политическая, социальная, экономическая целесообразность и т. п.).

5. Представить рекомендации в такой форме, чтобы начальник мог выразить свое одобрение, просто поставив подпись.

Концепция работы военного штаба требует от эффективного руководителя ждать, когда будут получены наилучшие результаты. Прежде всего он просит, чтобы люди как следует обдумали проблему. После того, как они это сделают, они должны представить окончательные рекомендации, которые, собственно, и рассматривает руководитель.

В рамках концепции работы военного штаба руководство высшего звена не помогает своим подчиненным, подсказывая им методы быстрого и простого решения проблемы, даже несмотря на их просьбы. Если руководитель не дожидается завершения работы, он лишает сотрудников возможности роста, а они, в свою очередь, тратят время руководителя. Более того, человек не может нести ответственность за результаты работы, если ему предлагаются готовые методы ее выполнения.

Вы видите, что данный подход позволяет сэкономить время и усилия руководителя и требует от сотрудника проявления значительно большей инициативности. Кроме того, он сразу же расширяет Круг влияния человека[13].

Уровень «Я намерен» расположен немного выше уровня рекомендаций и является его продолжением. Впервые я увидел проявления инициативности на этом уровне, находясь на американской атомной подводной лодке Santa Fe, следовавшей на учения на Гавайские острова. Когда мы выходили из морского порта Лахайна, я стоял на капитанском мостике вместе с командиром экипажа капитаном Дэвидом Маркетом и любовался потрясающим зрелищем. Массивная субмарина, корпус которой простирался на девяносто с небольшим метров перед нами (примерная длина поля для американского футбола) и метров на тридцать позади нас, рассекая волны, следовала в открытое море.

Во время нашей беседы с командиром к нам подошел один офицер:

– Капитан, я намерен произвести погружение на четыреста футов[14].

– Какова глубина? – спросил капитан.

– Примерно восемьсот.

– Что показывает гидролокатор (электронное устройство, позволяющее обнаруживать и определять местоположение других кораблей, катеров, субмарин и иных объектов)?

– Никаких посторонних объектов, только рыба.

– Дайте еще двадцать минут, а потом действуйте, – ответил капитан.

В течение всего дня моряки подходили к капитану и говорили: «Я намерен сделать то» или «Я намерен сделать это». Во многих случаях капитан задавал им вопросы, а потом говорил: «Хорошо». Иногда он ничего не спрашивал, а просто отвечал: «Очень хорошо». Капитан оставлял за собой право одобрения только тех решений, которые находились на «верхушке айсберга». Примерно 95 % решений, т. е. большая часть самого «айсберга», принимались без какого бы то ни было участия или одобрения капитана.

Я спросил капитана, на чем основан его стиль руководства. Он ответил, что хотел бы предоставить подчиненным свободу действий настолько, насколько это возможно в формализованной среде военно-морского флота. Он считал, что если позволит им владеть не только самой проблемой, но и ее решением, то они начнут осознавать себя жизненно важным звеном в цепочке командования. Он довел культуру своего подразделения до такого уровня, когда офицеры и матросы заявляли о своих намерениях в отношении вопросов, решения по которым принимаются капитаном.

«Я намерен» по существу отличается от «Я рекомендую». На этом уровне человек уже проделал достаточную аналитическую работу и полностью готов совершать соответствующие действия, если они будут одобрены. Он владеет не только проблемой, но и ее решением, и готов воплотить его в жизнь.

У моряков, служивших на Santa Fe, было реальное ощущение вклада в общее дело – то, чего, по их словам, им недоставало на службе у других командиров, когда им приходилось работать в режиме «Жду, пока скажут». Именно поэтому уровень «Я намерен» находится за пределами нашего Круга влияния и должностных функций. Делегирование полномочий позволяет существенно сократить текучесть кадров, т. е. предотвратить уход лучших сотрудников на более выгодную работу.

Через несколько месяцев после моего похода на субмарине капитан Маркет прислал мне письмо, в котором сообщал, что моряки Santa Fe получили премию имени адмирала Орли Берка как самая эффективная команда среди подводных лодок, кораблей и авиационных соединений Тихоокеанского флота. Вот реальные плоды действия «триммера»!