• Свободная воля. Люди как никогда прежде становятся все более и более осведомленными и информированными и начинают лучше осознавать возможности и альтернативы. Рынок труда превращается в рынок независимых специалистов, а его участникам все больше известно о возможных вариантах выбора. Работники интеллектуального труда сопротивляются попыткам управленцев закабалить их и все решительнее начинают самостоятельно определять себе цену.

• Нескончаемый «горный поток». Мы живем в постоянно движущейся и изменяющейся среде. Находясь в бурном потоке, каждый человек должен иметь некий внутренний ориентир, которым он руководствовался бы при принятии решений. Люди должны самостоятельно понимать цель и руководящие принципы своей рабочей группы или организации. Если вы попробуете ими управлять, они даже не станут вас слушать. Ведь «шум» и «рев» всех встающих перед ними динамичных проблем, которые требуют незамедлительного и срочного решения, может стать просто невыносимым.

Как в человеческом теле, так и в организациях существует два вида проблем: хронические и острые. Хроническая — значит лежащая в основе, являющаяся причиной, действующая длительное время. Острая — значит болезненная, симптоматическая, изнурительная. Организации, подобно людям, могут иметь хронические проблемы, которые пока не перешли в острую форму. Обращение к острым проблемам, может маскировать хроническое состояние, лежащее в их основе.

Несколько лет назад я имел возможность убедиться в этом на опыте. Один мой друг работал заведующим хирургическим отделением больницы в Детройте и специализировался на лечении сердечно-сосудистых заболеваний. По моей просьбе он предоставил мне возможность в течение одного дня наблюдать за тем, как хирурги проводят операции, благодаря чему я смог получить просто ошеломляющий опыт. В ходе одной из операций мой друг заменил пациенту три сосуда. Когда он закончил, я спросил: «Почему сосуды пришлось заменять? Разве нельзя было их просто прочистить?»

Он объяснил на доступном мне языке, что это можно делать на ранних стадиях болезни, однако со временем формируется тромб, который в конечном итоге становится частью стенки самого сосуда.

«Ну а теперь, когда ситуация исправлена в трех местах, – спросил я, – у этого человека больше нет проблем?» Друг ответил: «Стивен, это же хроническое заболевание, ему подвержено все тело». Он взял мою руку в перчатке и дал пощупать сосуды. Я почувствовал, что их стенки стали хрупкими под воздействием холестерина. «Однако надо сказать, – продолжал мой друг, – что пациент занимается физкультурой, и ему удалось стимулировать дополнительную циркуляцию крови, обеспечивающую приток кислорода в мышцы, но этого не было достаточно для того, чтобы пробить три закупоренных сосуда. Если бы образовался сгусток крови, у него мог быть инфаркт или инсульт. Этот человек страдает серьезным хроническим сердечно-сосудистым заболеванием».

Не все хронические состояния проявляются в острой форме. До момента появления первых острых симптомов болезнь, например рак, может распространиться до такой степени, что будет уже слишком поздно[11]. То, что мы не видим никаких внешних симптомов, не означает, что проблемы нет. Иногда с людьми случается инфаркт при неожиданной нагрузке – например, если расчищать сугробы после первого сильного снегопада. Они не осознают болезненного состояния своего сердца до тех пор, пока нагрузка не вызовет острых симптомов.

То же самое верно и для организаций. Организация может страдать серьезными хроническими проблемами, которые пока не проявляются в острой форме. Связано это с тем, что некоторые компании не подвержены жесткой конкуренции на мировом рынке и сталкиваются с конкурентами только на местных или защищенных рынках. Они могут быть успешными в финансовом отношении – иногда даже очень успешными, хотя, как известно, успех относителен. Проблемы, связанные с конкуренцией, могут оказаться намного сложнее. Так зачем же меняться?

Сила точной парадигмы заключается в ее способности объяснять и прогнозировать. Тогда, если Парадигма целого человека, опирающаяся на природу человека, верна, она дает вам замечательную возможность объяснять, прогнозировать и диагностировать сложнейшие проблемы в вашей жизни и вашей организации. Она должна помочь не только распознать наиболее очевидные острые симптомы проблем, но и разглядеть скрытые «коренные» причины. Тогда мы сможем использовать эту парадигму для решения проблем, расширения своего влияния с целью создания эффективной организации или рабочей группы, построенной на высоком доверии, – организации, способной последовательно фокусировать свои усилия на важнейших приоритетах и реализовывать их.

Именно поэтому в каждом разделе книги вы видите одну и ту же схему (см. рис. 6.2). Я просто дополняю ее новыми словами или фразами, чтобы охарактеризовать очередную область применения четырех сфер нашего выбора – тела, разума, сердца и духа. В данном случае вы сможете убедиться, что парадигма целого человека наделяет вас способностью выявлять как хронические, так и острые проблемы, возникающие из-за того, что организации пренебрегают умом, телом, сердцем или духом своих сотрудников.

^Рис. 6.2

Попробуем проверить ее действие в условиях организации. Один и тот же подход можно применить к рабочей группе, семье, общине или другим формам взаимоотношений между людьми. Перед тем как читать дальше, постарайтесь назвать конкретную проблему для каждого из указанных случаев.

Во-первых, рассмотрим центральную часть схемы – дух. Какая проблема возникнет, если в организации постоянно пренебрегают духом или совестью? Подумайте об этом. Что произойдет во взаимоотношениях, если с людьми обращаются или они действуют таким образом, что это противоречит их совести? Очевидно, это приведет к потере доверия. Низкое доверие – первая хроническая проблема, с которой сталкиваются все организации. Каковы ее острые проявления? Организации, в которых наблюдается низкий уровень доверия и которые работают в жестких условиях рынка, испытывают множество острых, болезненных симптомов, проявляющихся в виде клеветы, внутренних распрей, виктимизма, оборонительного поведения, утаивания информации, а также настороженного общения, направленного на самозащиту[12].

Во-вторых, какие хронические проблемы появятся, если пренебрегать умом или видением сотрудников организации? В этом случае придется столкнуться с отсутствием общего видения или системы общих ценностей. Какого симптоматического поведения можно ожидать в таких условиях? Скорее всего, люди будут действовать, руководствуясь своими тайными планами, играть в политические игры и принимать решения, исходя из различных критериев. В результате вы видите неопределенную и хаотичную культуру.

В-третьих, с какими проблемами столкнется организация, если в ней повсеместно пренебрегают дисциплиной в отношении ее «тела» («скелета», систем и процессов)? Другими словами, какого состояния можно ожидать, если приоритеты организации не подкреплены должным исполнением или четкой системой обеспечения? В таком случае структурам, системам, процессам и культуре организации не будет свойственна согласованность или дисциплина. Если менеджеры действуют, исходя из неточных и неполных парадигм человеческой природы, они создают системы – включая средства передачи информации, подбора и отбора персонала, расстановки кадров, отчетности, поощрения и вознаграждения, продвижения по службе, обучения и переподготовки кадров, а также информационные системы, – которые не могут полностью задействовать способности сотрудников. Ни отдельные сотрудники, ни рабочие группы или отделы, ни вся организация в целом не будут сориентированы в направлении реализации основной миссии, системы ценностей и стратегии организации. Это приведет к существенной рассогласованности с рынком и клиентами, а также поставщиками за пределами организации.