Навык реагирования на внутреннее желание обрести значимость, расширить наше влияние на людей и дела, имеющие для нас наибольшую ценность, начинается с формирования определенного образа мышления или УСТАНОВКИ, т. е. выбора – выбора в пользу использования голоса влияния.

Свои занятия, посвященные принципам, изложенным в данной книге, я люблю начинать с ответов на вопросы людей, которые они задают мне лично или в аудитории. Практически всегда находится хотя бы один человек, кто поднимает руку и говорит примерно следующее: «Доктор Кови, это, конечно, замечательные принципы. Я верю в них, и мне бы очень хотелось жить в соответствии с ними! Но вы не можете себе представить, каково работать в организации, подобной нашей. Если бы у вас был такой начальник, как у меня, вы бы поняли, что нет ни малейшей возможности, чтобы то, о чем вы говорите, получилось. Что мне делать?» Ход мыслей подобных людей понятен. Они видят всего два варианта. «Мой начальник – ничтожество, и никогда не изменится. Мне остается либо уволиться (чего я не могу себе позволить), либо смириться и делать все, что от меня требуется».

Когда я рассказываю о том, как эти принципы применяются к браку и семье, женщины подходят ко мне и, в сущности, говорят одно и то же о своих мужьях (при этом мужья говорят то же самое о своих женах): «Если бы вы только знали моего мужа, вы бы поняли, что я имею в виду. Из этого никогда ничего не получится». Опять два варианта: уйти или нести этот крест, пока есть силы.

Людям проще всего думать и чувствовать так: «Я жертва; я от всего устал; я сделал все возможное; я в тупике». Они разочарованы и несчастны, но не видят другого выхода.

Обычно мой ответ на эти вопросы шокирует людей. По тому, как округляются у некоторых глаза, можно сказать, что он их поначалу даже обижает. Я говорю им следующее:

– Каждый раз, когда вы думаете, что проблема вне вас, сама по себе эта мысль и является проблемой.

– Вы хотите сказать, что проблема во мне? – спрашивают некоторые.

– Я пытаюсь сказать вам, что каждый раз, когда слабость другого человека попадает в центр вашей эмоциональной жизни, вы отдаете ему свою эмоциональную свободу и позволяете дальше портить вам жизнь. Ваше будущее становится заложником прошлого.

Очевидно, это межличностная проблема, но пока люди не обретут свой собственный голос, они никогда не обретут зрелости, внутренней безопасности или силы характера, чтобы применить принцип-центричное решение в отношении своего начальника-«ничтожества». Или возможно, что у них есть внутренняя сила, но пока еще не развиты умения, которые достигаются терпением и упорной практикой.

Дальнейшая дискуссия на моих занятиях, как правило, действует на людей очень отрезвляюще, и в конечном итоге мы приходим к признанию того факта, что они не жертвы – они могут выбирать свою реакцию на поведение другого человека. Общество формирует и укрепляет установку на виктимизм и чувство вины. Однако у нас с вами есть право воспользоваться своими врожденными дарами, чтобы стать творцами своей жизни и выбрать подход, позволяющий повысить свое влияние в организации. Мы можем стать лидерами собственного начальства.

Греческая философия влияния, заключенная в трех словах – этос, пафос и логос, – очень хорошо отражает основную суть процесса расширения влияния (см. рис. 7.2).

Этос (SQ) главным образом отражает нашу этическую сущность, надежность, степень доверия или уверенности других в нашей цельности и компетентности. Если люди постоянно выполняют свои обещания и оправдывают ожидания других, руководствуясь при этом принципами, они обладают этосом.

Пафос (EQ) – это эмпатия или сочувствие, т. е. эмоциональная составляющая. Он отражает наше понимание чувств другого человека, его потребностей, взглядов на мир и информации, которую он пытается до нас донести, при этом другой человек ощущает, что мы его понимаем.

Логос (IQ), по существу, представляет логику. Он подразумевает силу и убедительность ваших собственных представлений, вашего собственного мышления.

^Рис. 7.2

Безусловно, в этом процессе последовательность имеет первостепенную важность. Бесполезно переходить к логосу, пока люди не почувствуют, что их понимают; точно так же нет смысла добиваться понимания, пока нет веры в силу вашего характера.

Однажды я проводил занятия для так называемой «Группы двадцати», в которую входило двадцать профессиональных генеральных агентов страховой компании. Каждые три месяца они проводили семинар, чтобы обменяться мнениями, и в течение двух лет я выступал в роли их консультанта. На одном из январских занятий все они ворчали и жаловались на скверную программу обучения и развития в их компании. Последней каплей, переполнившей чашу терпения, стали курсы, организованные накануне Рождества в рамках крупной международной церемонии вручения наград, проводившейся на Гавайях. Занятия не предполагали никакого обмена мнениями или опытом. В лучшем случае это было дорогое и впечатляющее лазерное шоу. Мои слушатели сетовали на то, что эти курсы – типичный пример обучения в компании и никаких полезных или долгосрочных результатов не дают.

Я спросил, почему они не внесли в программу обучения никаких изменений. Они ответили: «Ну, это не наша задача; мы за это не отвечаем». Я сказал, что это отговорка и что если бы они действительно хотели, они могли бы изменить программу. Передо мной сидели лучшие генеральные агенты компании, пользовавшиеся огромным доверием, или этосом. Они были вхожи во все кабинеты. Я посоветовал им обратиться к тем, кто принимает решения в компании, и обязательно начать с изложения точки зрения руководителей (пафос), как они сами могли бы ее изложить и даже еще лучше, и при этом упомянуть об их стараниях усовершенствовать программу обучения и замечательно организованных ежегодных торжественных мероприятиях. Необходимо было показать, настолько глубоко они понимают проблемы руководителей, чтобы те, осознав это, смогли беспрепятственно воспринять логос, или логику рекомендаций агентов.

Они последовали моему совету и направили двух представителей на встречу, в которой приняли участие не только президент и генеральный директор компании, но и сотрудник, отвечающий за обучение. Агенты воспользовались предоставленной возможностью, чтобы изложить позицию компании и те соображения, на которых она основывается, а также сказали об экономических, политических и культурных сложностях, которые возникнут при осуществлении изменений. Свою презентацию они продолжали до тех пор, пока не стало ясно, что руководители глубоко понимают агентов. Как только это произошло, руководители были готовы к влиянию извне (секрет влияния всегда в том, чтобы сначала испытать его на себе, т. е. сначала открыться и только потом искать понимания). Руководители сами попросили этих двух генеральных агентов что-нибудь им порекомендовать, и те не только дали свои рекомендации, но и представили план действий, в котором были учтены все экономические, политические и культурные аспекты жизни компании, о которых говорилось во вступительной части.

Руководители были сражены наповал. Несмотря на то что представленные рекомендации предполагали на первом этапе разработку пилотной программы, руководство немедленно приняло решение о проведении ее на уровне всей компании.

На нашем занятии в следующем квартале мои слушатели рассказали о том, что произошло. «Ну что, чем займетесь дальше – есть ли в компании еще что-нибудь несуразное, что, по вашему мнению, стоило бы изменить?» – спросил я. «Группа двадцати» была изумлена, как им самим удалось мобилизовать свои возможности – какие плоды принесла их инициативность, смелость и эмпатия. Они прекратили ныть, жаловаться и ворчать, а начали брать на себя все больше и больше ответственности. Продолжая вспахивать свои собственные небольшие «огородики», они открывали для себя огромные поля и смотрели на вещи в широком контексте. Они увидели в своих высокопоставленных руководителях людей, которые борются точно так же, как и они сами, которым нужны скорее образцы для подражания, а не критика, источники света, а не осуждение.