ставить вопросы. На основании ответов на них можно определить позицию партнера и выявить мотивы, заставившие его занять такую позицию. Например, вопросы могут быть заданы:
• по предмету («Когда вы сможете поставить первую партию?..»);
• по проблеме («Почему нельзя осуществить поставку во II квартале?»);
• с целью выяснить мнение («Как вы оцениваете возможные действия заинтересованных сторон в данной ситуации?»);
• в форме утверждения («Итак, я могу исходить из того, что поставка будет осуществлена во II квартале?»);
• в форме обобщения («Итак, можно отметить, что проблема с транспортом решена?»);
• в форме «вопрос на вопрос» («А вы разве так не считаете?»). При этом следует избегать риторических вопросов, использование которых уместно лишь в монологической речи. И это естественно: они не требуют ответа, а вызывают нужную для оратора мыслительную реакцию, тогда как в диалоге каждая реплика требует ответного хода.
В целом же поведение партнеров может расцениваться как позитивное или негативное:
Более подробные характеристики этих вариантов поведения:
Независимо от того, были ли переговоры успешными или безрезультатными, их итоги должны быть детально проанализированы.
Следует учитывать, что даже манера речи влияет, и порой существенно, на ход переговоров, как, впрочем, и на речевую коммуникацию в целом.
В свое время член палаты общин Великобритании Э. Берк прославился тем, что писал речи, совершенные по логике, аргументации и построению. Но манера речи его была настолько ужасна, что когда он поднимался на трибуну, члены палаты начинали кашлять, шаркать ногами и толпами покидали зал. А самого Берка за его манеру говорить прозвали «обеденным колоколом».
Если говорить слишком громко, то у партнера может сложиться впечатление, что ему навязывают мнение. Если же говорить слишком тихо и невнятно, то партнер вынужден будет задавать встречные вопросы, чтобы убедиться, правильно ли он воспринимает сказанное. Однако если переговоры проходят в небольшом помещении, то лучше использовать так называемый камерный стиль – говорить тихо и ясно.
Если говорить слишком быстро, особенно при сообщении новой информации, то у партнера может возникнуть впечатление, что его просто хотят уговорить. Напротив, если говорить слишком медленно, то партнер наверняка решит, что вы тянете время с какой-то непонятной ему целью. Но если партнер нервничает, то следует замедлить темп и понизить голос.
Стратегия достижения согласия в устной речи
Можно выделить две основные стратегии делового общения: достижение победы и достижение согласия. Стратегия достижения победы, предусматривает успех в речевой коммуникации за счет подавления партнера. Эта доминантная стратегия в отдельных случаях имеет право на использование.
В большинстве же речевых контактов, особенно в сфере сервиса и туризма, в бытовом общении, партнеры стремятся к взаимопониманию, т. е. стараются прийти к успеху путем достижения согласия: клиента нельзя победить – он просто уйдет. Поэтому рассмотрим подробнее стратегию достижения согласия как наиболее перспективную для развития нормального партнерства.
В этом смысле весьма интересна книга Р. Фишера и У. Юри «Путь к согласию, или Переговоры без поражения». В ней описывается метод ведения переговоров, названный авторами переговорами по существу, цель которых – эффективное и дружественное достижение совместного результата. Однако предложенный метод выходит за рамки переговоров и является прежде всего путем к согласию в устной речевой коммуникации в целом.
Свой метод авторы сводят к четырем пунктам.
1. Личность[31]: делайте разграничение между участниками переговоров и обсуждаемыми проблемами.
Суть этого положения в том, что при общении с партнером, который не нравится как личность, неприязнь к нему переносится на предмет общения. В результате все, что он говорит, воспринимается настороженно либо отрицательно. В то же время далеко не всегда можно достичь взаимопонимания с человеком, «приятным во всех отношениях», и наоборот, неприятный собеседник на самом деле весьма конструктивен и готов к взаимодействию.
Рано или поздно участники диалога придут к пониманию того, что им предстоит разобраться с проблемой, а не друг с другом.
Вот пример тому из романа И.С. Тургенева «Отцы и дети». Павел Петрович Кирсанов крайне неуважительно относится к Базарову, из-за чего не желает даже попытаться понять его позицию:
– Прежде молодым людям приходилось учиться: не хотелось прослыть им за невежд, так они поневоле трудились. А теперь им стоит сказать:
все на свете вздор! – и дело в шляпе. Молодые люди обрадовались. И в самом деле, прежде они просто были болваны, а теперь они вдруг стали нигилисты.
– Вот и изменило вам хваленое чувство собственного достоинства, – флегматично заметил Базаров, между тем как Аркадий весь вспыхнул и засверкал глазами. – Спор наш зашел слишком далеко… Однако постепенно, от диалога к диалогу, Павел Петрович переносит акцент с личности на проблему:
– Что же вы делаете?
– А вот что мы делаем. Прежде, в недавнее еще время, мы говорили, что чиновники наши берут взятки, что у нас нет ни дорог, ни торговли, ни правильного суда…
– Ну да, вы обличители – так, кажется, это называется. Со многими из ваших обличений и я соглашусь, но…
Несмотря на то что Павел Петрович продолжает отстаивать свои принципы, он признает разумность некоторых доводов; начало взаимопониманию положено.
2. Интересы: сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.
Позиция – это нечто, о чем принято решение. Интересы – это нечто, что заставило принять решение. Именно интересы определяют поведение людей на фоне спора из-за позиций.
Известна история о том, как две сестры ссорились из-за апельсина. Ни одна не хотела уступать. Наконец они договорились поделить его пополам. Одна из них тут же съела мякоть – она очень любила апельсины, а корку выбросила, другая же аккуратно очистила корку, которую хотела использовать для пирога, а мякоть выбросила – она терпеть не могла апельсины. Если бы они задали друг другу вопрос: зачем тебе апельсин? – то каждая получила бы вдвое больше. Как часто мы не получаем ничего либо получаем половину, игнорируя интересы партнера и слепо отстаивая свою позицию.
Как же за позициями разглядеть интересы?
1. Спросите: «Почему?» Поставьте себя на место других людей. Рассмотрите позиции, которую занимает каждый из них, и попытайтесь понять, почему их позиция именно такова.
2. Спросите: «Почему нет?» Проанализируйте, почему ваши предложения отвергаются.
3. Имейте в виду: у каждой стороны может быть множество интересов.
4. Составьте перечень интересов на бумаге.
5. Наиболее сильные интересы – это основные человеческие нужды: безопасность, экономическое благосостояние, чувство принадлежности, признание, распоряжение собственной жизнью.
Говорите об интересах. Другая сторона может не знать, каковы ваши интересы, а вы можете не догадываться о том, каковы ее интересы. Если вы хотите, чтобы другая сторона приняла во внимание ваши интересы, надо объяснить, в чем они заключаются.
3. Варианты: прежде чем решить, что делать, выделите круг возможностей.
