Ядро страшило меня точно так же, как это в свое время сделало дифференциальное исчисление. Я был уверен, что материал окажется слишком математическим и будет читаться слишком быстро. И я не находил никакого утешения в словах тех, кто уже прошли этот курс. "Это как военлагерь для новобранцев, — говорил Стивен. — Понимаешь, да? Базовая подготовка. По-пластунски в грязи". Во время ориентации один из замдеканов сострил, что это "все равно как пытаться пить из пожарного брандспойта".

Завтра мне предстоит впервые встретиться с тремя «ядреными» предметами, которые нам будут читать каждую неделю по вторникам и четвергам: "Принятие решений в условиях неопределенности", "Компьютерное моделирование и оптимизация" и «Микроэкономика». Среда, по идее, будет свободной, но так как сегодня, в понедельник, уже состоялась ориентация, то послезавтра — а потом еженедельно по понедельникам и пятницам — у меня будут "Финансово-бухгалтерский учет" и "Организационная бихейвиористика".

Названия предметов мне ничего не говорили. Учась в Англии на MA, а не на МБА, вспомнилось мне, я мог встретиться с курсом, именуемым "Последние романы Джейн Остин". Эта цепочка слов вполне надежно давала понять, что речь идет про романы, созданные писательницей по имени Джейн Остин в последние годы ее жизни. Но вот "Принятие решений в условиях неопределенности"? Да это вообще о чем? Единственным образом, навеиваемым этими словами, было высказывание Монти Холла в "Let's Make a Deal": "Тебе нужна дверь номер один, дверь номер два или просто то, что в этом конверте?" Компьютерное моделирование? Никаких ассоциаций в принципе. Словом, через двенадцать часов я начну курс обучения, который сейчас представлялся сплошным белым пятном.

Вообще-то я знал, что Стенфорд сидит на двух стульях, сиречь базовых формах преподавания: метод практикумов и метод лекций, у каждого из которых был свой поборник из числа хорошо известных вузов. В Гарвардской бизнес-школе обучение шло в основном методом практикумов. Студенты знакомились с историей той или иной бизнес-проблемы, зачастую очень длинной и чрезмерно детализированной, после чего обсуждали ее на семинарах, пытаясь извлечь из нее основополагающие принципы и применить их на практике. В Чикагском университете основное внимание уделяли противоположному методу лекций и учебников. Стенфорд пользовался и тем и другим. Тексты, заданные для моего первого занятия по "Принятию решений", например, включали в себя как краткое описание случая из бизнес-практики, так и главу из учебника.

О каком бы методе ни шла речь, преподаватель в Стенфорде обладал абсолютной властью, особенно правом на опрос аудитории, школярский эквивалент праву подвергнуть ракетно-ядерному удару беззащитное население. Опрос по сути дела означал, что профессор может вызвать любого студента, в любой момент, независимо от того, поднял ли тот студент руку. В типичном случае опрос проводился в начале занятия, когда профессор мог заставить студента кратко охарактеризовать задачу практикума или, с другой стороны, обрисовать основные моменты текста из учебника. Затем преподаватель продолжал поднимать людей, предлагая им либо поправить ошибки предыдущего оратора или же дополнить его ответ. Как только студента вызовут, у него остается только две возможности: или он найдет в себе силы членораздельно изложить материал, или нет.

Я, конечно же, знал, что окажусь не в состоянии это проделать.

Еще тогда я понимал, что мало кто меня стал бы жалеть. Меня, сидящего в горячей ванне и попивающего "Напа Вэлли" под звездами. Ну и ладно. Я и так уже вполне проникся к себе жалостью.

Скажу сразу. Весь семестр оказался одним сплошным наказанием. Особенно среди лириков стоял скрежет зубовный (здесь я фигурально выражаюсь) и плач надрывный (а тут уже буквально). Не могу вам подробно изложить весь материал тех пяти предметов, что мы охватили в осеннем семестре, но, предложив по краткому описанию начальных занятий по каждому классу, я смог бы, пожалуй, дать что-то вроде моментальных фотографий адской обстановки.

На лекции по "Принятию решений в условиях неопределенности" или, как это вскоре стали называть, по «лесоводству», наш инструктор, Омар Кемаль, вошел в аудиторию через несколько минут после звонка. В своих мешковатых брюках цвета хаки, в жакете-кардигане и с прической веником, он изрядно смахивал на Альберта Эйнштейна в возрасте годов эдак шестидесяти. (Позже я прочитал про него в каталоге нашей бизнес-школы. Родом он из Ливана, но образование получил здесь, в Соединенных Штатах, окончив Эм-Ай-Ти в девятнадцать лет. Сейчас ему было едва за двадцать). "После сессии, — сказал Кемаль, — мы рассмотрим теорию вероятностей и методику распределения риска. Но на ближайших десяти занятиях мы сосредоточимся на деревьях решений". Он гулко шлепнул об стол в переднем ряду пачкой тезисов лекции. Пока студенты передавали друг другу распечатки, он добавил: "Станете жить в лесу".

Я специально приехал минут на пятнадцать раньше, чтобы выбрать себе место поудобнее. Все аудитории в бизнес-школе выглядели маленькими амфитеатрами. В центре находилась авансцена, или кафедра. За ней возвышалась стена с классными досками. Перед кафедрой уступом шли четыре подковообразных ряда с дюжиной откидных стульев, привинченных за единым вытянутым столом. На переднем краю стола был сделан паз, куда студенты вставляли карточки со своими именами перед началом каждого занятия.

Еще в эпоху матлагеря я понял, что занимаемое студентом место много говорит о своем владельце. Сидеть в первом ряду, на том же уровне, что и кафедра, означало, что ты либо любимчик преподавателя, либо местный клоун, в то время как четвертый, самый последний и высокий ряд, указывал на то, что ты настолько дерзок и умен, что можешь позволить себе взирать на все свысока и следить за изложением, лишь когда сочтешь это нужным. Второй и третий ряды, в середине класса, предназначались для студентов, которые хотели внимать лекции, но при этом не выделяться. Итак, хорошие новости: когда я зашел в класс, оставалось еще несколько стратегических мест в середине третьего ряда. А теперь новости плохие: несмотря на свою замечательную позицию, через первые десять минут я полностью потерял нить рассуждений.

Наверное, лучший способ познакомиться с деревьями решений — это упомянуть про две их особенности, хотя еще в течение долгого времени ни одна из них до меня не доходила. Во-первых, деревья на самом деле — это очень простая концепция, всего лишь графы, то есть диаграммы, помогающие обдумывать решения, которые тебе предстоит принимать. Во-вторых, методика преподавания нашего юного профессора заключалась конкретно в том, чтобы закамуфлировать эту самую простоту и нас запутать.

Тем утром нам дали практическую задачу, озаглавленную Лесли Электроникс. Предприятие-подрядчик, намеревавшееся оборудовать студию звукозаписи, обратилось к некоему Роберту Лесли, владельцу компании Лесли Электроникс. Подрядчику надо было знать, сможет ли Лесли изготовить 100 портасолей по цене $1000 за штуку. (Читая текст предыдущим вечером, я было подумал, что «портасоль» — это что-то вроде электронного прибора, но отыскать этот термин в словарях не смог и на ум не приходило ничего, кроме "портативной солонки").

Лесли обсудил этот потенциальный заказ со своим инженером Гансом. Так как их завод в ту пору был не слишком загружен, контракт взять хотелось. Однако для изготовления портасолей им нужны были корпуса и здесь-то, как подчеркивал задачник, перед ними и стояла проблема выбора. Они могли либо купить корпуса на стороне, либо, приобретя новую единицу оборудования, именуемую "литейная форма", могли бы сами начать их выпускать.

Ганс-инженер утверждал, что надо купить форму и делать все самим. Это сэкономит им средства по данному контракту и к тому же у них останется форма, которой можно будет пользоваться, ежели в будущем поступят новые заказы на портасоли.