Типичной причиной кризиса, в котором оказывается организация, регион, страна, являются провалы в стратегическом управлении ими. Иногда к кризису могут привести и совершенно непредвидимые обстоятельства. Однако грубые просчеты в стратегическом управлении выступают причиной кризиса гораздо чаще. Поэтому главными задачами в разработке антикризисной программы являются установление управленческих и других причин кризиса, а также создание или восстановление в организации хорошей системы стратегического управления.

Первым этапом, естественно, является объективная, всесторонняя и глубокая оценка того состояния, в котором находится кризисный объект.

Такая оценка выступает основой программы выхода из кризиса.

Объект управления может переживать кризис в виде сбоя одной-двух важных функций. Однако кризис может выражаться в таком состоянии объекта управления, при котором его восстановление невозможно или нецелесообразно.

Без определения сущности, степени и характера кризиса добротную антикризисную программу создать невозможно. Частой ошибкой кризисных управляющих является то, что они хватаются за разработку антикризисной программы, не разобравшись толком, с каким кризисом имеют дело.

Затем желательно выявить тенденции развития организации до кризиса. Объект управления мог сползать в кризис годами. Однако он мог сорваться в кризис, как альпинист в пропасть. Программы выхода из кризиса в этих случаях будут заметно отличаться.

Важнейшая задача – установление системы причин кризиса. Что такое выход из кризиса? Во многом это устранение его причин. Наиболее важные и управляемые причины многих кризисов обычно связаны с ошибками, допускаемыми людьми, прежде всего руководителями. Нередко одной из существенных причин кризиса являются сознательные усилия стратегов, которые заинтересованы в кризисном варианте развития событий.

Затем делается прогноз возможных вариантов развития событий при условии, что мы в них вмешиваться не будем. Самый простой прогноз осуществляется по трем возможным вариантам: наилучшему, наихудшему и наиболее вероятному Если из кризиса выводится сложный или важный объект управления, то возможен прогноз большего количества вариантов.

На пятом этапе формулируются цели, которых желательно достичь в результате выхода из кризиса. Целей также может быть три: цель-максимум, цель-минимум, реалистическая цель.

После этого можно разрабатывать собственно антикризисную программу. Она будет обоснованной, учитывающей реальное положение дел, а не фантазии управляющего и поэтому эффективной. Сначала планируется содержательная часть антикризисной программы. В ней дается ответ на вопрос: «Что делать, чтобы выйти из кризиса?»

Последним этапом разработки программы является обоснование ее технологической составляющей. В ней дается ответ на вопрос: «Как вывести организацию из кризиса?» Какими ресурсами, способами, человеческим потенциалом мы располагаем и как наиболее эффективно их использовать.

При возможности или необходимости разработанная антикризисная программа может быть апробирована и на основе данных апробации оптимизирована.

Данный вариант разработки антикризисной программы применим для вывода из кризиса разных объектов управления: от небольшого предприятия до страны в целом. В какой-то степени этот алгоритм, состоящий из 10 этапов, может быть стандартным. По такой же схеме может быть разработана стратегия борьбы с коррупцией.

Сущность волюнтаризма заключается в преобладании волевого компонента в деятельности руководителя над информационно-аналитическим, интеллектуальным. Волюнтаризм проявляется также в абсолютизации начальником правильности своей точки зрения, пренебрежении мнениями окружающих, в том числе специалистов. Крайней формой волюнтаризма является самодурство. Волюнтарист переоценивает свои личные возможности по контролю и управлению ситуацией.

Для успеха в управленческой деятельности лидеру необходимо гармоничное сочетание ума и воли. Нарушение гармонии в пользу воли характерно для начальника, который мало понимает, но много делает. По причине плохой продуманности высокая активность волевого начальника обычно приносит больше вреда, чем пользы. Всем известна пословица о том, что опаснее дурака только дурак с инициативой. Волюнтарист – часто начальник-разрушитель. Причем разрушительные последствия активности волюнтариста иногда проявляются не сразу, а через какое-то время.

Практика последних 20 лет показывает, что волюнтаризм – если не главная болезнь многих российских руководителей, то, по крайней мере, одна из главных. Большинство инноваций и реформ на всех уровнях управления плохо продуманы. Их внедрение вызывает естественное сопротивление. Но это сопротивление обычно преодолевается за счет мощного волевого компонента авторов инноваций и реформ.

Воля руководителя играет важнейшую роль в достижении успеха в управленческой деятельности. Причем чем более стрессогенны условия, в которых разворачивается деятельность, тем большую роль в достижении успеха играет воля.

Однако это утверждение справедливо, и то частично, лишь для солдат, прапорщиков и командиров взводов. Для всех вышестоящих офицеров ум не менее важен, чем воля. В современной войне и вооруженном конфликте даже для солдата для выполнения боевой задачи и выживания высокий интеллект не менее важен, чем сильная воля.

В современных условиях стратегическое руководство – дело крайне «умовое» и крайне волевое. Стратегическое управление тем более требует от лидера способности и умения проводить мощную интеллектуально-аналитическую работу.

Ниже предлагается способ, позволяющий радикально ограничить волюнтаризм тех российских руководителей, которые им страдают. Причем ограничить его конструктивно, не сковывая полезных волевых качеств и инициативы тех начальников, кто сначала делает, а уже потом думает.

Для этого вышестоящие руководители должны рекомендовать подчиненным начальникам проводить стандартное обоснование всех принимаемых ими стратегических и других значимых решений. Причем рекомендовать настоятельно. Дело от этого только выиграет.

Руководитель, склонный к волюнтаризму, принимая любое значимое решение, должен письменно ответить на 9 простеньких вопросов. Ответить желательно аргументированно.

1. Как он оценивает состояние возглавляемой им организации?

2. По каким показателям, критериям и индикаторам дается оценка?

3. Как оценивается состояние внешней среды?

4. Каковы тенденции развития организации за последние годы?

5. Какие факторы, каким образом влияют на развитие организации?

6. Каков его прогноз будущего?

7. Какие цели планируется достигнуть?

8. Что планируется делать?

9. Как предполагается достигать поставленных целей?

В этих вопросах нет абсолютно ничего лишнего. Ответ на каждый вопрос важен не только для качественного, но и просто для нормального управления. Хороший руководитель без всяких напоминаний сверху достаточно детально знает ответы на все эти вопросы. В них заключена суть управления. Поэтому, рекомендуя подчиненным обосновывать значимые решения по предлагаемой схеме, начальник не нагружает их никакой лишней или ненужной работой.

Опасность принятия волюнтаристских решений в случае обязательности их стандартного обоснования намного уменьшается. Обоснование может занимать 3,5 страницы. Объем ответа на каждый вопрос – 0,5 страницы. Если начальник захочет, он, естественно, может делать и более детальное обоснование. В принципе, абсолютно никакого насилия над волей руководителя, склонного к непродуманным решениям, внедрение данной системы не предполагает.