Следующий «фазовый переход» – от малого бизнеса к среднему – в разрезе архитектуры коммуникаций происходит в момент появления второго уровня декомпозиции, который также можно назвать уровнем интеграции стратегий.
Такая конфигурация характерна для холдинговых структур и групп компаний. На верхнем уровне принимаются стратегические решения уровня группы. Уровнем ниже – если не игнорировать здравый смысл – стратегические решения, отражающие региональную или отраслевую специфику. Между этими уровнями – коммуникационный интерфейс, позволяющий бесшовно совмещать два «слоя» стратегии. На уровне ДЗО (региональных подразделений) – декомпозиция до тактических решений и исполнение. Здравый смысл как условие упомянут не случайно, поскольку общеизвестны, неоднократно описаны в литературе и наверняка знакомы большинству руководителей по жизненному опыту принципиально иные сценарии. В пределе – головная структура тотально «конфискует» у руководства вновь приобретенной компании стратегические полномочия, отправляя на свалку все прежние наработки и оставляя только тактику. И даже в тактику – время от времени влезая в режиме «хочу взбодрить, а то что-то они там расслабились». Такие методы управления крайне редко приносят какую-либо пользу. Как правило – конфликты, разочарования, выгорание руководителей, на которых возлагались особые надежды и «неожиданное» (хотя на самом деле вполне, прогнозируемое) снижение ключевых показателей и эффективности в целом. Инструменты коммуниканомики, призванные обеспечить, в первую очередь, ясность и подтверждаемые результаты коммуникации, на этом уровне тоже могут применяться. Но из моего опыта – как правило целесообразность их внедрения «упирается» в приоритет /внутренней/ политики над экономикой, а также в исключительный талант руководителей этого уровня найти убедительные оправдания любым своим действиям, даже если их результаты очевидно катастрофичны. Возможно, когда-нибудь я напишу об этом другую книгу.
Следующий, завершающий уровень эволюции компании (хотя здесь слово эволюция можно бы взять в кавычки) – корпоративный. В данном случае вообще сложно говорить о взаимодействии людей, разве что за пределами рабочих процессов. Взаимодействуют элементы системы. Это не плохо и не хорошо, это так, как есть. Решения в корпорации на всех уровнях конструируются на основе неполной и ограниченно достоверной информации, но идентифицируется она при этом как полная и достоверная. Как следствие – претворение масштабных решений в жизнь требует, в первую очередь, не эффективных коммуникаций, а титанической воли, несопоставимых с масштабом задачи человеческих, материальных и финансовых ресурсов, а также нечеловеческой изворотливости. Причем часто совсем не от тех, кто решения принимал.
В итоге возникают промежуточные уровни корректировки решений, число которых всегда больше, чем объективно необходимо для работы на результат. На некоторых из них решения носят характер «тактико-стратегических» или «стратего-тактических», то есть не являются ни теми, ни другими. В сухом остатке – ситуации, прямо противоречащие любимой фразе одного из моих первых генеральных директоров: «Отличие руководителя от не руководителя только одно. Руководитель не имеет права не принять решение».
Управление коммуникациями, ориентированное на принятие экономически эффективных групповых решений (в чем я вижу суть коммуниканомики) на корпоративном уровне может иметь обратный эффект, то есть привести к разбалансировке системы. Впрочем, я всегда с предубеждением отношусь к людям, критикующим корпоративные методы решения задач и не имеющим при этом опыта работы в корпоративном секторе на руководящих позициях выше среднего уровня. Это как утверждать, что у кита гибельное ожирение, поскольку его индекс массы тела около 130 при норме для человека 20–25. Корпорации просто другая форма экономической деятельности. Методы решения проблем, релевантные для компаний из другого масштаба, для них, в большинстве случаев, не подходят. А подходящие для них методы не подходят компаниям другого масштаба. Точка.
На этом теоретическую часть считаю завершенной и предлагаю переходить к практике.
Добро пожаловать в Коммуниканомику.
Глава 2. Арка коммуникации
Вы, наверняка обратили внимание, что во вступительной части есть претензии к интерпретации современной экономической теорией понятия коммуникации, но не приведено ни одного определения этого понятия. Так и было задумано, поскольку…
… подавляющее большинство определений, которые сегодня можно найти
в словарях и литературе по менеджменту, сформулированы в стремительно теряющей актуальность экономической парадигме. То есть не вполне соответствуют реалиям современной экономики.
Они, в частности, предлагают принять как факт то, что основным результатом коммуникации является передача и (в отдельных случаях) первичная обработка информации. Что, как я аргументировал выше, в изменившихся условиях весьма архаичное утверждение. Передача «необработанной» информации для современного управленца вообще низкоквалифицированный труд – как песок лопатой грузить. Тогда как многие тренинги по «эффективной коммуникации» до сих пор предлагают именно это в качестве основной ценности.
К тому же стоит признать, что с передачей, да и с первичной обработкой информации современные технологии, зачастую, справляются объективно лучше человека. Как минимум быстрее и с меньшими искажениями. К тому же они не ограничены пределами рабочего дня и могут выполнять свою работу в асинхронном (относительно индивидуального графика типичного ЛПР[7]) режиме. Функция человека по отношению к информации сегодня – глубокая переработка, создающая добавленную стоимость.
Предложу свое определение[8]коммуникации в современном бизнесе: это комплекс управляемых процессов взаимодействия людей, принимающих решения, с целью получения экономически обоснованных результатов. Может проходить с участием технических систем передачи и обработки информации.
Уверен, что ученый составил бы это определение так, чтобы максимально избежать дополнительных вопросов. Я не ученый, поэтому в дополнительных вопросах, наоборот, принципиально заинтересован. На какие-то из них смогу дать ответы в этой книге, какие-то «припаркую» для следующих, а какие-то приберегу для решения клиентских задач.
Первый вопрос очевиден: что имеется в виду под экономически обоснованным результатом? Ответ: экономическим обоснованным результатом коммуникации в бизнесе является действие, приносящее доход. Однако, на пути к этому результату информация проходит несколько этапов индивидуальной и групповой трансформации, на каждом из которых создается[9] дополнительная ценность. Или не создается. Тогда на выходе получается действие, приносящее убыток.
Если от прочтения этой книги у кого-то из вас останется в памяти только одна фраза – я хочу, чтобы это была фраза «В бизнесе не бывает коммуникации с нулевой стоимостью. Коммуникация, не приносящая доход, приносит убыток».
Простой пример: исполнительный директор собирает на совещание менеджеров по направлениям. Тема совещания – «обсудить текущую ситуацию». Запланированное время – один час. Обсуждение прошло прекрасно, все были вовлечены и активны. По итогам совещания каких-либо задач с ограниченным сроком исполнения поставлено не было, поскольку тема была – обсудить. Обсудили хорошо, с вовлеченностью. Все довольны полученным «результатом». В социальном контексте.
В контексте экономическом результат можно вычислить примерно по такой формуле:
То есть три цены одного рабочего часа исполнительного директора плюс две цены часа каждого из менеджеров. Почему с умножением? Каждый из профильных менеджеров не просто израсходовал по часу, но и не занимался в этот час другими делами, которые могли бы принести компании доход. А деятельность исполнительного директора имеет кумулятивный эффект, то есть исходящие от него управленческие воздействия вызывают (или, по крайней мере, должны вызывать) каскад воздействий на уровнях ниже. Если кто-то из уважаемых читателей сейчас решил, что эта история не про него – советую в течение следующих трех дней посчитать сколько рабочих встреч заканчивается результатом «договорились кое-что уточнить и встретиться по этому вопросу еще раз».
