Во времена двух корпоративных карьер довелось поработать и с западными консультантами, и с российскими. На конкурентных переговорах с британцами (как сейчас помню – в свой день рождения) впадал в тихую панику от мысли, что содержание их презентаций надо будет как-то доносить до коллектива на понятном коллективу языке. Задача в тот момент представлялась совершенно неосуществимой. Зато на этапе реализации все было вполне легко. Инструменты и сценарии их применения простые, понятные и внятно обоснованные, а смысловую «обвязку» – в корзину, сами лучше напишем.
С российскими разработками случалось ровно наоборот. Все логично и даже как-то элегантно на этапе презентации, но берешь в руки итоговый документ и подкатывает та самая тихая паника пополам с бешенством. Объем в страницах и масштаб мысли – Гумилев с Бердяевым позавидовали бы. Но как это реализовывать на практике совершенно непонятно. Исключения бывали, и не единожды, но статистически в продуктовом контексте наши все равно проигрывали с разгромным счетом.
Вооружившись этими двумя промежуточными гипотезами – разрыв между экономической теорией и актуальными бизнес-процессами в части оценки роли коммуникации и недостаточное внимание к национальным особенностям принятия решений – вернемся к утверждению о четырех системных противоречиях, которые возникают в момент перехода компании от состояния, в котором стратегические и тактические решения принимает один человек (или малая группа, если бизнес совместный), декомпозируя их «внутри себя», к состоянию, когда за стратегию и тактику отвечают разные люди, а декомпозиция стратегии превращается в набор коммуникационных и коммуникативных задач.
Для понимания первого системного противоречия требуется очень короткий, но принципиально важный экскурс в математику. Точнее, в основы статистики.
Любой предприниматель, я полагаю, знает про принцип нормального распределения и характерный график, его отражающий – кривую Гаусса. И только избранные некоторые – про распределение Коши’, которое для современного бизнеса не менее, а где-то даже и более, адекватно.
Различаются эти две функции всего по одному параметру – «математическое ожидание». Одно из определений: «среднее арифметическое наблюдаемых значений». То есть, по сути – обобщение накопленного опыта в уверенность, что сочетание каких-либо отдельно взятых показателей бизнеса не может быть выше или ниже границ, заранее из этого опыта известных. В формуле Гаусса оно есть. Это, можно сказать, управляемая неопределенность – для того, чтобы спрогнозировать свою рыночную позицию в стратегическом горизонте достаточно наблюдать за ситуацией и извлекать из нее полезную информацию более тщательно, чем конкуренты. Но этот же подход накладывает ограничения, не позволяющие выходить за рамки. Например, «В нашем секторе средний рост прибыли 3 % в год, поэтому мы даже задумываться не будем, можно ли в следующем году получить 10 %». Или «Специалист нужной нам квалификации стоит 50 000 в месяц, поэтому мы не станем рассматривать специалиста, который в 4 раза эффективнее, но попросит 120 000». И т. п.
В распределении Коши математического ожидания, то есть предыдущего опыта, который можно усреднить, как фактора нет. Это портрет неуправляемой (казалось бы) неопределенности. На рисунке есть три заштрихованные зоны – в них и прячутся случайности, которые, на самом деле, не случайны. Под цифрой 1: факторов, провоцирующих негативный исход, может быть больше, чем мы прогнозируем – например, из-за изменения потребительского поведения клиенты «перетекают» в другой сегмент. Под цифрой 3 обратная ситуация. Новые факторы, увеличивающие объем доступного ресурса. К примеру, новые материалы и технологии. И, наконец, верхний сектор, обозначенный цифрой 2 – реальные возможности компании могут быть значительно выше, чем показывают операционные показатели, мнения аналитиков и интуиция генерального директора.
Дело не в скоростях «быстрого мира», о котором так любят рассуждать «Instagram-эксперты»[5], а в том, что любой бизнес сегодня существует, образно говоря, в двух параллельных реальностях.
Реальность Гаусса («G-экономика») позволяет, как и раньше, статистически прогнозировать ключевые показатели в стратегическом горизонте. Если у вас есть восемь станков производительностью 42 детали за смену – что завтра, что через три года объем производства может составлять плюс-минус 256 деталей. Это, конечно, очень приблизительная цифра, не учитывающая ТОИР, амортизацию, вынужденные простои, авралы и т. п., но эта книга не про нормы выработки на токарном производстве, хотя для производственников тоже будет полезной. В реальности Гаусса математика по-прежнему не только царица наук, но и фактор устойчивости. Цифры, формулы, четко вычисляемые причинно-следственные связи. Эта реальность все еще влиятельна, объективна, и будет оставаться таковой долго. Невзирая на попытки адептов всяческих «вук» и «бань» доказать обратное[6].
В реальности Коши («К – экономика») опираться на прошлый опыт для прогнозирования невозможно или некорректно. Либо имеющийся опыт не вполне подходит к изменившимся условиям, либо условия изменились настолько, что опыта принятия решений в подобных ситуациях еще ни у кого нет. Статистические данные для прямого (его еще называют «линейное» или «экстраполяционное») прогнозирования отсутствуют. Но это совсем не означает, что нет возможностей для прогнозирования. Распространенный нынче, особенно среди средних российских компаний, явный или скрытый «отказ от стратегии», происходящий, как правило, как раз из понимания, что статистически достоверная информация для прогнозирования отсутствует, наносит наиболее тяжелый ущерб как раз тем, кто пытается таким образом защититься от неопределенности – собственникам и топ-менеджерам зрелых, особенно производственных, компаний. Именно для того, чтобы хоть как-то минимизировать ущерб я и взялся за эту книгу.
Подчеркну – с позиции адекватных управленческих технологий G- и К- миры это не автономные, конфликтующие друг с другом реальности, а две стороны одной монеты, которую может заработать предприниматель, оптимально совмещая подходы. Важно «всего лишь» учитывать (а) взаимное влияние реальностей в конкретной управленческой ситуации и (б) адекватность применяемых инструментов управления. Способы разрешения этого противоречия я предложу в главе «Арка коммуникации».
Второе противоречие образуется как следствие первого. Для эффективной работы в двух конфликтующих реальностях требуется разная компетентность. Заметьте – не разные компетенции, а разная компетентность. Одну и ту же компетенцию в разных обстоятельствах можно применять по-разному. Как на пользу, так и во вред. Об этом нередко забывают как разработчики моделей компетенций, так и те, кто ставит им задачи.
В разрешении этого противоречия возникают два главных эффекта коммуниканомики как подхода. В ситуации балансирования двух реальностей критически важно, чтобы люди с разными компетентностями эффективно взаимодействовали между собой.
Как этого достичь? Варианты и сценарии я предложу в главах «Лидеры и руководители. В поисках золотого тяни-толкая» и «Коллективы и команды. Смешать, но не взбалтывать».
Третье противоречие – даже не противоречие, по сути, а необходимость «на лету» создавать и поддерживать в актуальном состоянии новые форматы взаимодействия людей, принимающих в компании ключевые решения. Распространенное утверждение о том, что «прежние методы и инструменты управления в новых реалиях бизнеса не работают» не совсем заблуждение, но и корректным его не назовешь. Правильно будет сказать, что их эффективность находится в прямой зависимости от того, в каком сочетании G- и К- реальностей действует сегодня конкретный бизнес. Что, в свою очередь, следствие сочетания многих факторов, в числе которых конкурентная ситуация, технологический аспект, сложившиеся принципы сотрудничества и/или конкуренции в коллективе и в управленческом звене и еще десяток не менее значимых – необходимо постоянно модернизировать применяемый пакет управленческих технологий. Как извлекая полезные практики из внешней среды, так и создавая собственные. Более подробно об этом – в главе «Планы и сценарии. Трудный выбор между путем и целью».
