Принятие решений – основной инструмент собственников и руководителей. Его необходимо содержать в чистоте и относится к нему с уважением. То есть, когда принимается решение, в реализации которого будет задействовано больше одного (включая вас) человека – полная концентрация. Никаких телефонов, никаких параллельных разговоров. Никаких решений, принятых

на ходу. Принятым считается только оформленное решение. Многие собственники (руководители – тоже, но значительно реже) в ответ на эту фразу с возмущением вопрошают: «И что же нам теперь, протоколы писать?». Во-первых, писать необязательно. Надиктуйте помощнику. Если вдруг так случилось, что и помощника в данный момент нет – с этой задачей сегодня вполне приемлемо справляются технические средства расшифровки аудио. Лень расшифровывать – запишите голосом на телефон и выложите запись в облако, где ее смогут прослушать все участники в процессе исполнения. Просто примите как факт, что фиксировать важные решения на любом носителе – ключевой элемент эффективной коммуникации. Иначе весьма высока вероятность того, что ваше решение мгновенно попадет в жернова вторичных интерпретаций на всех уровнях, вплоть до исполнительного. Одна моя коллега называет этот феномен «в коридоре передоговорились». Ну, а если вы считаете, что ваши решения не настолько важны, чтобы их фиксировать – зачем вы вообще читаете эту книгу? Прекратите немедленно!

Практическое применение модели «Арка коммуникации» возможно и полезно на любом уровне принятия решений и в любом статусе, то есть как для руководителей, так и для лидеров. Сейчас я намеренно разделил эти две категории ЛПР, поскольку с позиции коммуниканомики это не просто разные подходы к управлению. Это разные профессии. Что подразумевает заметно различающиеся компетентностные профили и траектории повышения квалификации. Об этом следующая глава.

Когда мне попадается в сети заголовок вроде «Сегодня большинство топ-менеджеров и владельцев бизнесов отмечают, что самая трудная задача при внедрении инноваций – набрать действительно подходящих для этого людей» у меня сразу возникает вопрос: а какие люди для каждого отдельно взятого топ-менеджера и/или владельца бизнеса попадают в категорию «подходящие»? Это утверждение, вообще-то, не про обобщенный профиль «подходящие люди», а про десятки и сотни индивидуальных профилей людей, подходящих для каждой конкретной компании в конкретных обстоятельствах.

В названии этой главы отсылка одновременно к индийской сказке про волшебную антилопу, выбивавшую копытами из земли при каждом шаге золотые монеты, и к детской миниатюре Корнея Чуковского про доктора Айболита и необычного зверя, к которому «вы не можете подойти сзади, потому что сзади у тянитолкая такая же голова, как и спереди. У него две головы: одна спереди, другая сзади. Когда ему хочется спать, то сначала спит одна его голова, а потом другая. Сразу же весь он не спит никогда. Когда одна голова спит, другая глядит по сторонам, чтобы не подкрался охотник».

В последнее время ко мне и к моим коллегам часто приходят представители среднего бизнеса с запросом на развитие лидерских компетенций у руководителей. В большинстве случаев – руководителей среднего звена, причем в отрыве от директоров и/или руководителей департаментов. Когда начинаешь погружаться в задачу – почти всегда выясняется, что ожидания потенциального клиента практически совпадают с образом, созданным Корнеем Ивановичем. Предполагается, что руководители тактического звена с хорошо прокачанными лидерскими качествами станут эдакими «тянитолкаями» стратегического уровня – будут сосредоточенно и непрерывно мониторить значимые изменения во внешней и внутренней среде, самостоятельно оценивать их потенциальное влияние и в инициативном порядке принимать меры к тому, чтобы компания смогла эти изменения либо с минимальными потерями преодолеть, либо использовать себе во благо. Как следствие – минимизировать убытки и способствовать повышению доходов.

Я связываю это с определенной «романтизацией» лидерства, возникшей в последние годы под влиянием информационной среды, практически монополизированной западными моделями. Созданными, что очевидно, для индивидуалистической бизнес-среды. Это, пожалуй, один из самых больших обманов из всех, в которых повинны современные медиа. «Магический» образ лидерства закрепился в сознании российских управленцев в результате катализированной реакции русского высококонтекстного мышления и персонально-ориентированных западных моделей.

В низкоконтекстной западной культуре к лидеру предъявляются, в общем-то, те же требования, что и к любому субъекту бизнеса. Чтобы конкретно, понятно и с ориентацией на измеримые показатели. Даже будучи визионером, руководитель, принимающий решения на стратегическом уровне, вынужден переводить свои метафоры и прогнозы на язык фактов, цифр, процессов и контрольных показателей. В России это часто считается не обязательным, хоть и крайне желательным параметром видения и основанной на нем стратегии. Когда я провожу сессии с участием руководителей стратегического звена как модератор – один из наиболее часто возникающих конфликтов начинается с моей фразы «это абстракция, состоящая из абстракций». Вбрасывается она в отношении какого-то из внесенных предложений и служит мотивировкой для отказа помещать предложение на флипчарт без «распаковки» хотя бы до первого уровня абстракции.

Вы не представляете с каким жаром и вызовом топ-менеджеры начинают доказывать мне, что звучать должно именно так и никак иначе, потому что менее абстрактную формулировку сложно будет «донести коллективу» так, чтобы «люди вовлеклись». Когда-то такие дискуссии затягивались и высасывали из меня дикое количество энергии, но с опытом появилось несколько рабочих алгоритмов, позволяющих разрешать такие конфликты в режиме «нетоксичной беспощадности». Донести мало. Необходимо понимать как коллектив будет это реализовывать с минимальным вашим участием. Что возвращает нас к аспекту интерпретации.

Чем выше уровень абстракции – тем больше вариантов интерпретации он порождает. То есть меньше вероятность того, что стратегические решения будут реализованы в том виде, в каком они задумывались без космического объема промежуточной коммуникации.

Кто-то сейчас наверняка подумал: «Ну так в чем проблема? Лидерские качества у руководителя как раз и создают условия для того, чтобы повышать его эффективность в решении профессиональных задач». Если формулировать именно так – то да, у меня нет вопросов. Такой запрос от потенциального клиента может быть реализован, если словосочетание «профессиональные задачи руководителя» в компании имеет четкую и недвусмысленную трактовку.

В остальных случаях есть очевидное смешение понятий «лидерские качества» как области компетенций и «лидерства» как образа деятельности. Обеспечить руководителей инструментами лидерства для того, чтобы они остались руководителями, но с более расширенным функционалом – это одна задача, и она для компетентного в этой области консультанта вполне тривиальна. Сделать из руководителей (особенно исполнительного звена) лидеров – фантазийная задача по выращиванию золотых тянитолкаев. Чаще всего за ней стоит смутное желание заткнуть лидерскими качествами прорехи в организации процессов управления.

Руководитель и лидер различаются по трем связанным между собой параметрам: мотивация (как набор внешних и внутренних факторов, побуждающих к деятельности), личные качества и алгоритмы коммуникации.

Здесь целесообразно на минуту снова вернуться к теме применимости западных управленческих технологий в российских реалиях. Поскольку именно дискуссии о лидерстве и менеджменте наиболее показательно, на мой взгляд, иллюстрируют, как и почему возникают «короткие замыкания» при попытках внедрения западной теории в отечественную практику. В англоязычном сегменте интернета, включая агрегаторы научных статей, этому вопросу традиционно уделяется пристальное внимание. Вдумчивая ретроспектива позволяет четко выделить два воззрения, одно из которых очевидно западному исследователю, но явно «не отзывается» в России, а второе тиражируется у нас довольно активно, но на практике не работает, потому что не может работать по определению.