Для управленческого сознания, неизменно перегруженного входящими сигналами, «проскочить» этап интерпретации проще и комфортнее. Мне повезло, и в консультационную практику я пришел уже вооруженный знанием того, сколь значимое число управленческих катастроф начинается с фразы «Ага, понял». «Понял» не равно «Знаю, что делать». Более того – при коммуникации «по наитию», без четкой структуры и рационально применяемой алгоритмизации, «Понял» чаще всего означает «Понял по-своему». Когда в формулировании проблемы клиент произносит что-то типа «в компании (подразделении) проблема с ответственностью я почти всегда предлагаю клиенту проделать простое упражнение: описать не менее, чем в трех, но не более, чем в десяти словах свое понимание слова «ответственность». Когда он это сделает – предлагаю список альтернативных формулировок и прошу назвать имя и отчество сотрудника, который бы ответил именно так. Например:

Ответственность – это выполнять должностные обязанности;

Ответственность – это хорошо выполнять должностные обязанности;

Ответственность – это делать то, что умеешь и не делать если не умеешь;

Ответственность – это помогать другим в решении проблем;

Ответственность – это беречь силы, чтобы быть готовым к неожиданным сложностям.

Здесь нет ни одного утверждения, про которое можно было бы безапелляционно заявить: «нет, это не про ответственность». Просто разные интерпретации одного абстрактного понятия. Принципиальный момент в том, что люди, достигшие уровня собственника бизнеса или руководителя высшего звена, эту очевидную, в общем-то, мысль постигли из своего собственного опыта. Как и другую, не менее очевидную – знать и делать не одно и то же. А в управлении людьми цепочка на шаг длиннее – «знать – делать – сделать так, чтобы другие тоже знали и делали».

Представьте, что вы владелец молодой, но амбициозной технологической компании. Якорные клиенты – крупные производства, то есть каждый на счету. Утром в пятницу вам звонит потенциальный клиент с просьбой внести кое-какие дополнения в ваши презентационные материалы, с которыми он в понедельник в 12:00 пойдет к своему руководителю получать «добро» на переговоры о покупке вашего решения. Дополнения требуют понимания продукта и нужны для того, чтобы ЛПР мог сопоставить ваше предложение со своими бизнес-процессами. Вы сразу пишете в мессенджер директору по продажам: «Нужно внести дополнения в презентацию. Это срочно. Дедлайн – утро понедельника». Он через три часа передает всю необходимую информацию менеджеру по продукту. Менеджер по продукту приступает к работе, успевает что-то сделать, но в 18:00 выключает компьютер и уезжает на дачу, сознательно не захватив материалы с собой. Директор по продажам звонит ему в 18:30, выясняет, что до понедельника сделать уже ничего нельзя и тоже «выдыхает». Утром в понедельник, не информируя вас и не дожидаясь ваших вопросов он включает режим пожарной команды. К 11:00 необходимый результат с ожидаемым уровнем качества получен и отравлен вам на электронную почту с комментарием «возникла проблема с ответственностью, но мы справились». Вы в один клик пересылаете файл потенциальному заказчику, делаете контрольный звонок и слышите вежливое: «Простите, но я уже отменил встречу. Остался час, распечатать и прочитать уже не успею, а без тщательной подготовки я к руководителю с такими вопросами не хожу». Сделка накрылась. Это реальная история, так что ее окончание тоже взято из жизни.

Вы приходите к консультанту с запросом «сделать что-то, чтобы повысить ответственность». Если это я – то слышите два вопроса: насколько часто вы используете слово «срочно» и всегда ли менеджер по продукту уходит с работы в пятницу в 18:00 без компьютера или это исключительный случай? Ответ на первый – довольно часто. На второй – практически всегда.

Мой вывод вас несколько раздражает. Я говорю: «Мы пока не знаем есть ли у вас в компании проблемы с ответственностью. Точно есть проблемы с коммуникацией и определиться с первым мы сможем не раньше, чем разберемся со вторым».

В этой истории в цепочке принятия решений допущено пять критических ошибок, распределенных между вами, директором по продажам и менеджером по продукту в соотношении 3:3:1. Четыре из них стали следствием неверной интерпретации новой информации.

Во-первых, вы интерпретировали полученную от контакта информацию про 12:00 понедельника как контрольный срок, не задумавшись о том, какой у вашего визави алгоритм подготовки к таким встречам. То есть для вас 11:00 это «заранее», а для него «слишком поздно». Во-вторых – предположили, что ваше «срочно» станет для директора по продажам сигналом, что задаче необходимо уделить особое внимание. Но для него ваше «срочно» это, в определенной мере, привычный элемент коммуникации. Для вас есть существенная разница между «срочно» в значении «насколько возможно быстро» или даже «бросив все остальное» и «срочно» в значении «крайне важно», но он-то их интуитивно различить не в состоянии. Для него все ваши «срочно» это «шеф как всегда в своем репертуаре».

Как следствие – директор по продажам воспринял задачу как «одну из важных». Поскольку таких задач у него в работе не одна – информация по цепочке была передана с задержкой, в течение которой он не в потолок смотрел, а решал другие важные задачи. Передавая информацию менеджеру по продукту, он сделал ставку на ответственность последнего в значении «сразу взять задачу в работу и выполнять непрерывно до получения результата». Менеджер по продукту, в свою очередь, отнесся к задаче максимальной ответственностью в значении «сразу взять задачу в работу и выполнять в рамках стандартного распределения рабочего времени».

Единственная ошибка, которую совершил менеджер по продукту возникла не в области коммуникации, а в области регулярного менеджмента. К этому аспекту я еще вернусь в одной из следующих глав.

Я вообще считаю, что есть три формулировки, характерные для случаев применения западных практик в решении отечественных бизнес-задач и маскирующие проблемы с коммуникацией – «проблемы с ответственностью», «проблемы с доверием» и «проблемы с вовлеченностью». Про ответственность мы поговорили, про доверие и вовлеченность еще поговорим. А пока закончим прохождение Арки.

Пояснения по этапу Знания даны, теперь что касается Решения. Необходимо понимать, что если «на входе» у нас информация, но «сырая», то на выходе тоже должна быть информация. Только уже обработанная и создающая основу для действий, приносящих доход. Однако многие решения в российских компаниях не оформляются вовсе или оформляются так, что создают основу только для следующего цикла коммуникации. В теории – ничего страшного. На практике хорошо бы учитывать, что обработанная информация, не переведенная в деятельность, быстро возвращается к состоянию необработанной.

Еще один пример из жизни: клиент клининговой компании попросил со следующей недели использовать на одном из восьми его объектов гипоаллергенные средства вместо обычных. Разницу в стоимости, как полагается, оформили дополнительным соглашением к договору. Исполнительный директор собрал короткое совещание, довел информацию, получил со всех участников бизнес-процесса устное подтверждение, что они задачу поняли, вбросил на обсуждение пару-тройку других мелких вопросов и со спокойной совестью расслабился. Через три дня звонит клиент и выражается нецензурно. Начали разбираться – выяснили три обстоятельства. Первый: менеджер объекта отвлеклась на важное сообщение в самый неподходящий момент и ключевую информацию пропустила. Но, чтобы не получить нагоняй, со всеми унисон исполнила ритуальное «всем все понятно». Второй: когда снабжение доставило на объект нужную коробку она подумала, что коллеги ошиблись и отправила ее обратно. Вернулась коробка на слад уже утром следующего дня. На складе в тот момент распоряжался сотрудник, до которого информация об изменениях не дошла. Менеджер объекта была приятной в общении, аккуратной, ответственной и пользовалась уважением коллег. Поэтому сотрудник поверил ей, а не учетной системе. А вот на стороне клиента с менеджером объекта взаимодействовала ее полная по характеру противоположность. Обнаружив ошибку подрядчика, она специально подобрала для сообщения об этом момент, когда шеф был не в духе.