Закономерный вопрос – а как же взаимодействие сотрудников, не имеющее прямого отношения к процессу производства товара или услуги? Очень хороший вопрос. Давайте в этой книге взаимодействие людей (и людей с «умными» машинами) в рамках бизнес-процессов будем называть коммуникацией, а за рамками – общением.
Душевное, объединяющее людей, поддерживающее общение имеет социальный эффект, обеспечивающий всем его участникам бодрый и позитивный настрой. Стоимость времени, в течение которых общение проходило, можно смело умножать на 1,25 или даже больше.
Деструктивное общение, скандалы и склоки, наоборот, снижают продуктивность как участников, так и невольных свидетелей. В зависимости от «градуса напряженности» коэффициент потерь в этом случае тоже вполне можно посчитать с приемлемой достоверностью. Ни на секунду не сомневаюсь, что профессиональный эконометрист справится с такой задачей без особых усилий.
Цепочка создания коммуникационной ценности представлена в Коммуниканомике моделью «Арка коммуникации». Информация, поступающая «на вход» проходит пять этапов обработки, каждый из которых может быть как индивидуальным, так и групповым. На каждом из них генерируется либо потенциальный доход, либо потенциальный убыток.
Вот эти этапы:
[1] Внимание. Из общего потока информации извлекается та, которая необходима для принятия решения.
[2] Понимание. Отфильтрованная на первом этапе информация соотносится с проблемной ситуацией. Ключевой вопрос – зачем нам эта информация? Дополнительные: почему эта информация важна? Какие условия влияют на ее восприятие всеми заинтересованными сторонами? Как к нам попала (из какого источника поступила) и соответствует ли этот источник контексту будущего решения? Как новая информация соотносится с той, которой мы уже располагаем? Поступала ли к нам аналогичная или коррелирующая информация из других источников или в других ситуациях?
[3] Интерпретация. Может включать в себя анализ контекста, выделение ключевых элементов, определение связей между ними или генерацию новых идей. Именно на этом этапе сотрудничество ЛПР наиболее полезно, но в российских компаниях (про зарубежные не в курсе, с ними по этой модели не работал) часто происходит ровно наоборот – вместо участия в формировании обобщенной коллективной интерпретации каждый пытается повлиять на будущее решение, продвигая свою. Ключевые вопросы – для чего нам эта информация? Что мы с ней будем делать? Дополнительный: достаточно ли нам этой информации для принятия решения?
[4] Знание. Здесь возникает определенный конфликт с принципами большинства современных концепций управления знаниями. Вроде бы знание должно быть где-то до интерпретации, и попадать в ее контур. Так, да не так.
Многим предпринимателям и директорам знакома ситуация, когда «База знаний» в компании есть, но ее полезность явно несопоставима с затраченными на ее создание ресурсами. Я в таких случаях всегда начинаю задавать неудобные вопросы про алгоритмы использования этой Базы. Так как на своем опыте убедился, что попадает в нее, чаще всего, не интерпретированная, «сырая» информация. Я считаю глубоким заблуждением, что знания, сегодня быстро теряют актуальность. Особенно любят эксплуатировать это заблуждение спикеры на темы высшего образования. Это не совсем правда. Ценность теряет информация, квалифицированная как знания. Она может долго сохранять актуальность, но быстро перестает быть знаниями, так как появляется другая информация, меняющая контекст ее применения. В итоге без интерпретации актуальность сохраняется, а вот полезность стремительно снижается. В коммуниканомике под знанием понимается структурированный ответ на вопрос «Что мы теперь будем делать?».
[5] Решение. Ответ на вопрос «Как мы будем это делать». Казалось бы – просто. Но вы не представляете, сколько времени и других ценных ресурсов теряют компании из-за того, что считают принятыми некачественные или никак не закрепленные решения. Я и сам не представлял, пока не начал работать с управленческими командами как модератор и консультант. Качественное решение всегда содержит в себе образ результата и всегда существует где-то кроме головы руководителя. Как этого достичь и по каким критериям можно отличить качественное решение от некачественного? Ответ будет в этой главе.
Геометрия арки выбрана не случайно. Важной особенностью прохождения этапов является то, что по мере продвижения растут «энергозатраты» на то, чтобы следовать заданной траектории. Если проходить индивидуально – понимание требует больше «мыслетоплива»[10], чем внимание. Интерпретация – еще больше.
Поэтому разум все время хочет побыстрее «проскочить» к действию, однако именно такое «срезание углов» и приводит к большинству управленческих ошибок, а в коммуникации – к конфузам, причиняющим экономический и социальный ущерб. Например, технический директор во время регулярного посещения цеха обратил внимание на то, что рабочий при выполнении какой-то операции совершает действия, снижающие продуктивность линии. Оценка руководителем влияния действий работника на эффективность производства – это уровень понимания. Вариантов «проскока» к действию может быть два.
Вероятность первого, если технический директор адекватный, невелика.
Но статистически возрастает, если он раздражен или не выспался: оторвать работника от процесса и сказать ему «больше так никогда не делай, теперь делай только иначе». Работник выслушает, кивнет, дождется пока техдир покинет горизонт и продолжит выполнять эту операцию прежним образом. Потому, что именно так прописано в инструкции. Время потрачено, проблема не решена. Хотя руководитель может считать, что решена, и в следующий раз, заметив отсутствие изменений, накинется на работника с претензиями.
Более вероятен сценарий «делегированного понимания». Понимая, что работник не располагает ни полномочиями, ни мотивацией к немедленным изменениям технический директор вызывает мастера цеха и обсуждает с ним выявленную проблему. Если у мастера есть полномочия изменить инструкцию – изменения вносятся «в одно действие». Если нет – мастер может собрать всех работников и сказать им: «с сегодняшнего дня выполняем эту операцию не по инструкции, а как правильно». Оба варианта для компании плохие. Они вызывают кумулятивный эффект, который до поры до времени остается скрытым. Здесь операция теперь выполняется теперь по-другому, а на остальных этапах процесса все осталось по-прежнему. Имеется совсем не нулевая вероятность эффекта, который в машинном обучении называется «распространение ошибки». Причем выявлена эта ошибка будет только тогда, когда ее последствия приобретут масштаб серьезной проблемы. Вы, возможно, уж задались вопросом: «два плохих варианта понятны, а какой хороший»? Хороших вариантов здесь нет. Хороший вариант – выйти за рамки иллюзорно простых решений, основанных на срезании углов, и перейти к более сложным. Например, позвать на обед главного технолога или своего заместителя для того, чтобы вдумчиво разобраться – как и почему эта операция в процессе (и пункт в инструкции) появилась; изменились ли условия настолько, что процесс можно скорректировать; как последствия корректировки распространяться дальше по производственной цепочке и будем ли мы вообще с этим заморачиваться.
Здесь хочу подчеркнуть, что одним из допустимых вариантов решения, основанного на интерпретации, может быть «оставить как есть». Но это будет рационально обоснованное решение, а не попытка «замести под ковер» проблему, над которой не хочется размышлять.
Еще одно важное замечание. Если вы не владелец производственной компании – не торопитесь утверждать, что-то вроде «ну хорошо, для мебельной фабрики, это, может быть, и актуально, но у нас-то… (потому, что мы технологическая компания, B2B сервис и т. п.)». С точки зрения экономики коммуникации производство кода на C++ и производство шарикоподшипников безусловно, отличаются. Но исключительно в деталях.
