Вопрос прибыли относится к важнейшим параметрам бизнеса, но и он вторичен по отношению к вопросу капитализации. Капитализация компании – это гораздо более далёкая цель, чем желание заработать здесь и сейчас.

В целом, успех – это поставленная и достигнутая цель. Чем цель дальше от текущего момента, тем личность более высокого уровня развития может её достичь. Целеустремлённость и ответственность могут сформироваться только в человеке, который смотрит и предсказывает будущее. Думайте о своём будущем. Смотрите в завтрашний день, ведь только там находится ключ к успеху.

Здесь я рассмотрю два аспекта успешного бизнеса: предпринимательство и управление. Оба этих аспекта в компании находятся на высоком уровне, что я и попытаюсь обосновать далее. Я проведу короткое исследование этих двух явлений, чтобы показать ещё одну грань личности Ильдара Борисовича. Эта грань позволила ему освоить два разных навыка, которые противоположны в своей основе: предпринимательство и управление, но являются залогом успеха любой компании и обычно разделены между разными людьми.

Начнём с рассмотрения навыка управления.

Когда компания только зарождается, когда бизнес делает свои первые шаги, роль основателя состоит в том, чтобы использовать все имеющиеся ресурсы на сто процентов. Все усилия, которые предпринимает компания, должны быть точными. Иначе потребители просто не придут за товарами или услугами. Такая мысль интуитивно понятна. Немного сложнее осознать критерий эффективности. Особенно в начале тестирования и/или использования бизнес-модели. Как понять, все ли ресурсы используются эффективно? Первое, что необходимо осознать, – цель использования ресурсов или, проще говоря, на что использовать ресурсы.

Основная и главная цель рождающейся компании – осознать потребности клиентов и научиться максимально качественно их удовлетворять. Чтобы достичь первых успехов, предпринимателю необходимо видение. Видение потребностей клиентов и способов их удовлетворения. Если видение есть, то предпринимателю остаётся только много работать. Видение создаёт эмоциональную приверженность. Эта приверженность необходима для рождения и начала жизни новой компании. На первых этапах ошибки и неудачи происходят неизбежно. Приверженность позволяет предпринимателю, получив удар, встать на ноги и продолжить путь к мечте.

Сложнее обстоит дело, когда компания достигает уровня, при котором для продолжения развития необходима децентрализация принятия решений и делегирование полномочий. На таком уровне одной эмоциональной приверженности становится мало. Более того, она превращается из помощника в тормоз и мешает развитию. Сплочённая организация всегда сильнее и умнее одного, даже самого талантливого человека. Чтобы построить организацию более зрелого уровня, предпринимателю необходимо овладеть навыком управления. Цель управления в том, чтобы передать приверженность и видение от предпринимателя к другим сотрудникам. Тогда компания шагает на ступеньку вверх по лестнице своей эволюции.

Сильно упрощая, можно сказать так: сначала предприниматель сам осознаёт потребности клиентов и сам их удовлетворяет. Затем он приглашает сотрудников, которые должны удовлетворять потребности клиентов за него. Самый простой пример – это розничный магазин и его персонал. На первом этапе предприниматель продает товар сам. На втором он нанимает продавцов, чтобы те с помощью товаров удовлетворяли потребности пришедших в магазин покупателей. В этот момент продавцам предпринимательское видение не нужно. Но на следующем этапе развития происходит расширение компании и привлечение людей, которые сами должны руководить продавцами в магазине. Вот этим людям нужно больше понимания потребностей клиентов и возможностей бизнеса. Для их эффективной работы необходима приверженность. На последнем этапе развития происходит передача управления от основателя к профессиональному менеджменту. Такой менеджмент будет успешен только при собственной вовлечённости и приверженности. А вовлечённость и приверженность создают новые предпринимательские видения.

Профессиональный менеджмент заменяет предпринимателя, потому что способен создавать новые бизнес-модели и оптимизировать существующие. Сам основатель может входить в этот менеджмент. Но основатели редко справляются с этой ролью, потому что не способны взглянуть по-новому на собственные детища. Они испытывают чрезмерную приверженность. Их успех на ранних этапах, их опыт подсказывают им проверенные, но не единственные и не самые передовые способы ведения бизнеса. Поэтому основателям сложно перейти от роли основателя-предпринимателя к роли профессионального управленца. Роль управления критически важна. Для того чтобы компания росла и становилась большой, ей необходима высококлассная функция управления.

«Этажи» имеют высочайший уровень управления, что подтверждается одним фактом существования сложной и разветвлённой организационной структуры, которая содержит массу разных отделов, подразделений, уровней управления. Вся эта структура, подобно дереву, выросла из маленького зёрнышка. И пример «Этажей» нетипичен для России в целом.

К сожалению, в нашей стране наблюдается снисходительное отношение к управлению. Уровень преподавания в вузах предмета «менеджмент» не отвечает современным требованиям. На местах господствует глубоко ошибочная парадигма «хороший специалист – хороший управленец».

Например, Сергей является хорошим трактористом. А раз он хороший тракторист, значит, быть ему начальником колхоза. А Пётр – хороший станочник. Значит, быть ему начальником производства. Случайным образом, хороший специалист может стать хорошим управленцем, но здесь прямая связь отсутствует. Управленец работает с людьми. А для работы с людьми необходимы навыки работы с ними. Задача управленца – организация работы других людей. Безусловно, самый низкий линейный уровень управления требует профессиональных навыков, потому что этот уровень обеспечивает обучение новых сотрудников. Но чем выше уровень управления, тем выше требования к управленческим компетенциям и ниже требования к профессиональным.

Ещё один миф об управлении в нашей стране звучит примерно так: жёсткий руководитель = хороший руководитель. Да, жёсткий стиль может дать эффект, когда от подопечных ожидается выполнение самых простых функций, когда независимо от вовлечённости сотрудника не изменяется результат. Но такой «начальник» будет проигрывать в конкуренции тому, чьи сотрудники дают больше добавленной стоимости. Скажу просто: где сотруднику нужно вложить душу, там строгость и жёсткость не помогут. Невозможно заставить человека быть дружелюбным, невозможно заставить человека изобретать, невозможно заставить творить. Если мы приходим в магазин, торгующий хорошей одеждой, и встречаемся там с хамским обслуживанием, то, скорее всего, уже не вернёмся туда никогда. Такой магазин будет постепенно терять клиентов и выручку. А «жёсткий начальник», наверно, будет ещё сильнее закручивать гайки и давить на сотрудников. Сотрудники, в свою очередь, будут испытывать нарастающий стресс, который не позволит им проявлять эмпатию к клиентам. Наоборот, они будут реагировать на клиентов нервно и грубо. В итоге «строгий стиль» терпит неудачу.

Есть ещё одно наблюдение. Когда мы задаём вопрос: мягкий управленец или жёсткий? – сам вопрос уже содержит ответ. Дело в том, что такой вопрос подразумевает дихотомию. Если управленец мягкий, то он принимает мягкие решения в ситуациях, где уместны более жёсткие. Если управленец жёсткий, соответственно он принимает жёсткие меры там, где мягкие меры подходят больше.

Если в том же магазине вы встретите вежливого и компетентного продавца, который искренне хочет помочь, то не торопитесь превозносить «мягкий подход». Возможно, перед вами управленец «мягкого подхода», который просто не уговорил сотрудников выйти на работу и выполняет их функции за них.

Эффективный управленец должен быть адекватным. И реакция, выраженная в управленческих мерах, должна применяться в соответствии с ситуацией. Это качество отличает профессионалов управления от тех, кто просто реализует свой врождённый эмоциональный интеллект. Профессионал управляет в первую очередь собой и своими эмоциями. Он применяет их целесообразно.