Вполне допускаю, что в Тюмени наблюдалась аналогичная ситуация. Ведь известно, что компания «Этажи» после начала кризиса целый год несла одни убытки. На тот момент руководство всерьёз задумывалось о её закрытии. Но вместо этого уже в 2010 году компания вышла на открытие новых городов. Это значит, что именно кризис заставил Хусаинова обратиться к серьёзному анализу всего, что окружает бизнес, и прийти к более глубокому пониманию того, что делает он сам.

Я уже говорил о трезвой самооценке Ильдара Борисовича. Такая самооценка помогла в кризис осознать зоны роста и научиться работать ещё лучше. Потому что адекватное восприятие самого себя удерживает от соблазнов и звёздной болезни, но и от пессимизма спасает тоже. Год кризиса утопил многих, потому что испытание неудачей могут пройти только те, кто может принять неудачу. Принять неприятность, осознать зоны ответственности и собственного роста – вот так стоит задача перед человеком в состоянии неуспеха. Но посмотрите вокруг. Наш менталитет таков, что даже признать ошибку может далеко не каждый. А признав её, сохранить себя в конструктивном русле – тем более.

Использовать кризис как время возможностей сможет тот, кто принял неприятность как данность, осознал свои ошибки и принял на себя за них ответственность. Вот тогда ему откроются новые возможности.

Реализация новых возможностей требует расходов. Напротив, банальная стратегия компаний во время кризиса – это уменьшение всех возможных расходов. Нам же интересен пример компаний, в том числе и «Этажей», которые увеличивают расходы, чтобы выйти из кризиса или хотя бы остаться на плаву. Есть компании, вкладывающие в перспективные направления, которые в будущем должны окупить тяжёлые годы убытков. Такой подход срабатывает далеко не всегда. Риск состоит в том, что если менеджмент оценивает ситуацию неправильно, то увеличение расходов приводит компанию к банкротству.

Увеличение расходов без достаточного расчёта сродни поведению игрока. Когда в азартной игре происходит череда проигрышей, игрок, ожидая удачной ситуации, повышает ставки, чтобы окупить проигранные деньги. Теоретически такая стратегия верна, и вопрос лишь в том, хватит ли денег игроку, чтобы повышать и повышать ставки. Чаще всего средств не хватает. Так и в бизнесе. Необдуманное повышение расходов, особенно в кризис, ведёт только к убыткам и краху всей организации. Такое поведение совершенно нельзя назвать ответственным, потому что расчёт игрока возлагается на удачу.

Какое решение будет правильным: увеличить инвестиции или «затянуть пояса» зависит от оценки конкретной ситуации. Нужно трезво проанализировать три составляющих: конкуренты, клиенты и сама компания. Это как три вершины в треугольнике. Каждая вершина требует глубочайшего анализа.

Тяжёлый кризис заставил оценить перспективы выживания бизнеса. А затем разобраться в собственных процессах и найти возможности для развития. Это позволило компании корректно оценить своих конкурентов. Конкуренты особо не стремились к развитию и масштабированию. А Хусаинов, напротив, регулярно бывал в США и изучал, как американские риелторские фирмы масштабируют свой бизнес. Он увидел, что с точки зрения технологий ведения бизнеса, «Этажи» опережают заокеанских коллег, следовательно, тоже могут расти успешно.

Собственнику сложно проводить адекватный анализ своей компании: первое лицо испытывает эмоциональную привязанность к организации. Эта привязанность очень похожа на привязанность к себе самому. Каждый человек относится к себе не так, как к другим. Поэтому самоанализ часто искажается неадекватной оценкой.

Недооценка или переоценка – искажающая призма для анализа. Даже привлечение сторонних специалистов, бизнес-консультантов не является панацеей, так как всегда есть возможность не принимать их выводы и рекомендации. Один из ведущих консультантов России, Олег Брагинский, как-то сказал, что в его работе самое сложное – это убедить в правильности предложенных рецептов менеджмент компании и собственников бизнеса. Как правило, собственники совсем не простые люди, которые часто считают себя умнее других. Так оно и есть, ведь построить прибыльный бизнес – задача, требующая умственных и ментальных способностей.

Итак, город Сургут стал первым городом, где открылся филиал. Все окружение Ильдара Борисовича отговаривало это делать. Он сам ездил в этот город и понял, что всё очень плохо. «Если всё так плохо, то точно надо открывать!» – вот какой вывод он сделал из всего этого. Действительно, если конкуренты так слабы, значит, выиграть конкуренцию будет проще.

В дальнейшем трезвая самооценка позволила Хусаинову правильно реагировать на допущенные ошибки, учиться на них и становиться ещё сильнее как руководитель. И компания в целом накапливала уникальный опыт масштабирования, который в России долгое время был недоступен другим.

Разумеется, для возможности масштабирования, сама бизнес-модель просто обязана быть эффективной. Обновление бизнес-модели произошло в два года между 2008 и 2010. Мы знаем, что в 2008 году «Этажи» были только второй компанией в городе Тюмени. Возможно, само масштабирование было задумано для усиления бренда и победы во внутригородской конкуренции.

Наверняка можно говорить о двух моментах.

Первый – внутренняя организация компании имела большую силу, достаточную, чтобы открытие новых центров прибыли не вызывало раскол внутри компании.

Второй – ядро услуги было глубоко осознано, что позволило состояться центрам прибыли за пределами города в принципе.

Оба этих момента я подробно раскрою в последующих главах.

Обратимся к книге Ильдара Борисовича. В своей книге Ильдар Борисович говорит о возможности трезвого самоанализа и описывает его через двоичную систему «может-делает». Я не берусь утверждать истинность цифр или обосновывать сам подход. Я хочу сказать, что сам Хусаинов даёт себе отчёт в том, что самоанализ – это редкий дар.

В этом контексте он выделяет два качества человека по отношению к бизнесу:

– «может делать», то есть достаточный уровень интеллекта;

– «делает», то есть достаточный уровень работоспособности.

Большинство людей, по его мнению, «не может» и «не делает» – их 86 %.

Тех, кто «может», но «не делает» – 8 %.

«Не могут», но «делают» – 5 %.

«Могут» и «делают» – 1 %.

То есть людей, способных правильно оценить свои силы, лишь 1 %. Хотя можно возразить, что 86 % тоже адекватно воспринимают себя, поэтому и «не делают». Но, полагаю, эти люди в принципе не делают самоанализа и поэтому они в зоне «не могут». Если бы они проводили оценку, то учились бы и росли.

Вернёмся к интересующему нас 1 %. Эти люди правильно оценивают собственные силы, без занижения самооценки (как 8 %) и не переоценивают себя (как 5 %). Понятно, они в подавляющем меньшинстве как раз по причине сложности работы с внутренним миром чувств и эмоций.

Итак, способность к адекватной самооценке даёт возможность для проведения адекватного анализа собственного бизнеса. В действительности, кризис всегда предоставляет новые возможности. Адекватный анализ, особенно в кризис, открывает новые возможности. Сам факт выхода на новый качественный уровень компании говорит о том, что руководство увидело возможности, когда остальные жаловались на неблагоприятную среду.

Любой бизнес начинается с личности основателя. И развивается он через развитие этой личности. Ильдар Борисович как-то сказал, что бизнес – это наука о людях и деньгах. Хотите достичь успеха в бизнесе – изучайте людей, начиная с себя.

Что является критерием оценки развития? Это не столь сложный вопрос. Я бы сказал, что фундаментом для любого развития является умение смотреть в будущее. А точнее, не просто смотреть в завтрашний день, а уметь планировать свои действия, то есть адаптироваться под будущее. И это не просто какое-то планирование, а осознанные действия для изменения будущего.

Могу проиллюстрировать умение Хусаинова смотреть в будущее таким примером: Ильдар Борисович с самых ранних лет фокусировал своё внимание не на выручку или даже прибыль компании, а на её капитализацию (стоимость). Ну представьте своё отношение в момент начала бизнеса, о чём почти каждый из нас будет думать?