Обратите внимание на таблицу, важность партнера мы определяем по среднему значению между долей в продаже в сумме и доле в продаже в штуках. Это важно, особенно для партнеров «приемлемые». Так как продажи в сумме могут быть не большими, т.к. цена на товар низкая. Но оборот в штуках и скорость оборачиваемости товара будут высокими. Поэтому анализ только по сумме делать не корректно.

Оборачиваемость в категории, с учетом условий оплаты.

КО – коэффициент оборачиваемости= оборот/средний ТЗ

КОУ – коэффициент оборачиваемости с учетом условий оплаты= 365/условия оплаты

Отклонение по КО= КОУ-КО

НОРМА от 4 до 10

Оборачиваемость в днях=средний запас/ (оборот/365)

НОРМА ТЗ – 14 дней

Что мы увидим, сделав такой анализ партнеров в категории. Совпадает ли условия оплаты по договору и скорость продажи товаров партнера по факту.

КОУ- цифра означает, сколько раз в год мы должны заплатить партнеру за товар.

КО – сколько раз за год средний товарный запас по партнеру продается до 0.

Идеальный вариант, когда эти 2 коэффициента равны, допустимо отклонение до 10.

Если отклонение положительное, более 10, это означает, что товар партнера не продается к моменту оплаты и условия оплаты нужно увеличивать по срокам.

Если отклонение отрицательное, это означает, что товар партнера продается хорошо и оплата за товар происходит после продажи товара, не происходит выкупа товара. Если отклонение большое, мы можем изменить условия для партнера в сторону сокращения отсрочки и получить дополнительные выгоды в других вопросах переговоров.

Продажи с учетом мерчандайзинга

План продаж с 1 м кв. 30000 руб.

По каждому партнеру в договорной компании мы оговариваем доли размещения партнера на полки.

Но при этом, у нас есть планы продаж с магазина. И категорийный менеджер должен правильно считать результаты работы магазина. Не с 1 кв. м площади магазина, а с 1 кв. м торгового оборудования.

На этот показатель может влиять менеджер, еще в момент переговоров. И наоборот, неверно распределив доли, менеджер может поставить крест на выполнении плана магазином.

Рассмотрим таблицу. Предположим, план с 1 кв. м торговой площади, равен, 30 000 руб. Сравниваем с площадью, которую занимает товар партнера по факту. Делим оборот на количество метров, занимаемой площади. И сравниваем соответствие.

Положительный показатель говорит нам о том, что продажи, соответствуют плану.

Отрицательное значение, что продажи не соответствуют плану. Это требует дополнительного анализа.

Нужно дополнительно проверить Динамику товарного запаса. Не было ли случаев, когда магазин оставался без товара данного партнера, в общем, и по каждому наименованию.

Также, нужно проверить количество SKU, введенных в ассортимент по данному партнеру. Оценить актуальность и заполняемость полок.

Отношение валового дохода и наценки в категории.

Анализ показывает эффективность проведения акций по партнеру.

При использовании схемы проведения акций способом «возмещения», сумма по акции попадает в валовой доход. А скидка снижает сумму торговой наценки.

Сумма отклонения отрицательная означает, что акция прошла не эффективно. И возмещение скидки не покрыло потери торговой наценки.

Если сумма положительная, это означает, что по акции количество товара было продано больше, чем в период продаж без скидки. И возмещение превысило сумму потери торговой наценки.

Сравнительный анализ двух предыдущих периодов.

меньше 3- уступки

от 3 до 6 норма – удержать

от 6 до 10 проблема – изменить

Добавляем данные в сводную таблицу.

Анализируем слабые и сильные стороны партнеров.

Если показатель по партнеру менее 3, это означает, что в процессе переговоров мы можем пойти на уступки по этим показателям. Например, пересмотреть срок или условия оплаты, увеличить долю на полках, запланировать больше акций и прочее.

Если показатель от 3 до 6, в процессе переговоров нужно постараться удержать прежние условия по показателям или улучшить их в нашу сторону.

Значения показателя от 6 до 10 означает проблему, на которую нужно обратить внимание при обсуждении условия договора.

Выбор стиля переговоров очень важный этап. Нужно подробно изучить

внутреннюю структуру штата партнера.

Коллективное сотрудничество.

Это наиболее перспективные отношения «на расстоянии», завышенные деловые цели. В этом виде сотрудничества, практически исключены личные отношения, чаще всего структуры партнеров взаимодействует, напрямую. Например, отделов маркетинга с отделом маркетинга, отдел бухгалтерии с отделом бухгалтерии, взаимоотношения регламентируются инструкциями, шаблонов и документов, утвержденных к договору. Для налаживания данного вида партнерства, предполагается утвердить шаблоны и инструкции еще при заключении договора.

Инструкции должны регламентировать взаимоотношения отделов и контроль над этапами сотрудничества и результатом.

Персональное сотрудничество.

Это тесные дружеские отношения, имеющие заниженные деловые цели. Применимо во взаимоотношениях с компаниями, где определены ответственные лица, из младшего руководящего состава. Например, управляющий торговой точки, супервайзер, менеджер по ключевым клиентам или директор магазина. Опасность данного сотрудничества заключается в том, что ответственное лицо не имеет полной компетенции принимать решения, сам взаимодействует по своему желанию, с другими структурами своей компании, вы не имеете доступа к другим отделам и не можете решать, потому что иерархия скрыта от вас, и самое страшное это смена ответственного лица. Нужно заново выстраивать отношения и заинтересовывать в сотрудничестве. При переговорах нужно утвердить ответственное лицо, определить область его компетенции.

Партнерство.

Это основательные уважительные отношения, направленные стороны дополнительного сотрудничества и деловых изменений. Налаженное партнерство – это взаимодействие всех отделов, партнёр напрямую через шаблоны или встречи со всеми отделами партнёра. Есть общая программа развития, и каждый партнер ведёт свою линию.

Как вы понимаете, лучше всего выстраивать Партнерство. Но иногда,

это невозможно. Если головной офис партнера удален от торговых точек, выстраивать этот вид сотрудничества в регионах трудно.

Использование «смешанного» сотрудничества допустимо. Решение о видах сотрудничества нужно принять до начала переговоров. И на встрече с партнером, обсудить это.

Если мы выбираем Коллективное сотрудничество, к договору должно быть подписано Приложение. В приложении должны быть указаны прямые контакты всех отделов, несущих ответственность за исполнение пунктов договора. Также, нужно внести описание регламента уведомления партнера, о смене контактов. И штрафные санкции, в случае, при исполнении регламента. Это позволит избежать конфликтных ситуаций и штрафных санкций.

При выборе Персонального сотрудничества, нужно получить от Головного офиса контакты лиц, ответственных за исполнения пунктов договора, и получить описание их полномочий и обязанностей.