Характеристика: компетентность, исполнение договора.

Этот этап подготовки позволяет выявить некомпетентность сотрудников поставщика, в чьи непосредственные обязанности входят показатели сервиса.

Бывают такие компании, где компетентными сотрудниками являются только управленческий персонал.

Переговоры проходят гладко, и договор заключается быстро. Но сотрудники компании не имеют достаточной компетентности для его исполнения. Не вовремя представляются документы, сертификаты. Мерчандайзинг и маркетинг не продуман. Доставка товара страдает нерегулярностью, с нарушением условий транспортировки или хранения товара. Все эти и многие другие показатели ведут к тому, что весь год сотрудники нашей компании вынуждены вступать в уговоры, выяснения и конфликты. Это приводит к потере прибыли. А значит, должно быть оговорено на переговорах. Даже если этот поставщик готов оплачивать все штрафы. Отсутствие товара на полках снижает лояльность наших покупателей, не вовремя предоставленные документы ведут к нарушению налогового режима прочее.

Поставщик должен принять меры по обучению сотрудников, установке более жесткого контроля над их работой. Предпринять все действия к исправлению ситуации. Иначе продлевать договор нам не выгодно, даже если товар хорошо продается, косвенное негативное влияние плохого сервиса поставщика очень велико.

Обязательства: цена, доли, контроль запасов, дополнительные издержки.

На этом этапе мы анализируем исполнения поставщиком пунктов связанных с ценой товара и обеспечением товарного запаса по закрепленным за ним долям на полках.

Как правило, в договоре закреплено правило и сроки изменения закупочных цен. Но некоторые поставщики ищут способы обойти эти правила. Манипулируя при этом востребованностью своего товара. Мы должны проверить, не произошло ли это в прошедший год сотрудничества. Если в договоре прописано правило об изменении цен не чаще, чем раз в квартал, то и фактически цена могла быть изменена 4 раза за год. Эту информацию мы будем применять, анализируя динамику продаж за год. Ведь увеличение цены напрямую влияет на увеличение или снижение суммы товарооборота.

Что касается обеспечения товарного запаса для поддержания доли товара поставщика в категории. Здесь тоже могли возникать перебои. Нужно запросить информацию по магазинам, какой поставщик не смог обеспечить объем товара. Цифры упущенной прибыли мы сможем увидеть при выгрузке годового отчета. Мы должны учесть данный факт при распределении долей на полках на следующий год.

На этом этапе подготовки к переговорам мы анализируем положение поставщика на рынке. Изучаем новости о реорганизации предприятий производителей, смене собственников, залог имущества и другие. Статистические данные о росте или падении показателей производства или торговли в регионе и в стране. Сравниваем с показателями результата совместной работы за прошедший год. Если показатели роста в другом регионе или городе по данному поставщику выше, чем у нас. Мы должны выяснить, что послужило причиной. Также изучение статистических данных может много нам рассказать о новых производителях или отраслях рынка. Увеличение или уменьшение потребления товаров разных категорий. Основные тенденции рынка.

Имея такие данные, мы сможем сделать это своим преимуществом при переговорах.

Для эффективного использования времени переговоров, нам нужно знать структуру принятия решения внутри компании Партнера.

Категорийный менеджер, специалист, имеющий полномочия принимать решения.

Приглашать на переговоры нужно сотрудников Партнера, имеющих такие же полномочия.

Если в компании Партнера сложная структура принятия решения, нужно собрать контакты отделов, принимающих решение по отдельным статьям Договора Поставки.

Перед встречей с Партнером, желательно чтобы отделы Партнера и вашей компании согласовали между собой основные требования.

Категорийный менеджер, в этом случае, является связующим звеном, между всеми отделами.

Это сократит количество встреч и разногласий.

Желательно, обеспечить контакт этих служб и обсуждения нюансов до того, как будет назначена встреча. Тогда при переговорах не придется отвлекаться на вопросы, не имеющие прямое отношение к коммерческим условиям.

Согласно всем данным, мы распределяем партнеров на 4 категории:

– Мешающий партнер. Это партнер, который требуют к себе много внимания, высокого сервиса, но не занимается развитием бизнеса, нарушает обязательства по договору. Требует больших затрат наших ресурсов, ничего не отдавая взамен.

– Приемлемый клиент. Это очень лояльная категория наших партнеров, которая ведет за собой развитие бизнеса, у которого есть ресурсы, главная задача переговоров вытащить и спланировать обоюдное развитие нашего бизнеса.

– Жизненно важный клиент. Это клиент, который имеет самые большие обороты в нашем бизнесе, является монополистом в товарной категории на рынке, вкладывает ресурсы, и рационально использует наши ресурсы, по-деловому относится к нашему совместному бизнесу, стремительно развивается и завоевывает рынок, планирует развивать новые рынки сбыта, ведёт честную игру.

– Стратегический партнер. Это ценный партнер, который ведёт высокую профессиональную деловую игру в бизнесе, развивается, но очень аккуратно относится к ресурсам, диктует свои правила, имеет очень большую перспективу к развитию. Это, несомненно, важный вид нашего партнера.

Следующий этап, это разделение партнеров по стилям взаимоотношений. Подробно о выстраивании отношений с партнером мы вернемся в главе 5. Сейчас просто перечислим виды сотрудничества: Коллективное сотрудничество, персональное сотрудничество и партнерство.

Определение важности партнера оформляем таблицей. Примеры для таблицы Вы можете посмотреть в Приложении.

Для чего нам нужно было делать этот анализ. Для экономии времени Договорной компании.

С партнерами категории «стратегические» мы планируем 3 встречи.

С «жизненно важными» партнерами 2 встречи.

С «приемлемыми» партнерами мы не встречаемся, ведем все переговоры по электронной почте.

«Мешающим» партнерам мы направляем на подписание стандартный Договор, принятый на текущий год. Корректировка условий не обсуждается.

Ближе к концу Договорной компании, когда основная масса договоров уже подписана, мы можем вернуться к категории «мешающие». Если кто-то из партнеров отказался подписать стандартный договор, нужно изучить товар, который он поставляет. И найти нового партнера по аналогичному товару. Новый поставщик должен быть готов к предоставлению планового уровня сервиса.

Двигаясь по этапам подготовки, мы для себя уже обозначили и выписали сильные и слабые стороны партнера. Нужно только их систематизировать. Для чего нам это нужно? Мы должны использовать сильные стороны партнера и их развивать. Использовать с выгодой для нас. Слабые стороны партнера – это либо условия, для улучшения сервиса работы с партнером или аргументы для развития. Что нужно учесть партнеру? Мы можем подсказать ему, как исправить свои ошибки, как улучшить сервис, что нужно учесть в работе с нами на следующий год.

Также эта информация поможет нам надавить на слабые стороны партнера и получить для своей компании наилучшие условия сотрудничества.

АВС анализ партнеров в категории

Такой анализ нужно сделать отдельно по категориям партнерам. Для того чтобы правильно оценить сервисы работы между партнеров внутри категории.