Общий план по Западу на месяц составляет 440 оформлений, индивидуальный план менеджера по подбору персонала составляет 40 оформлений. Общая воронка Запада говорит нам о том, что в день необходимо приглашать 83 соискателя на собеседование, чтобы оформить за оставшиеся две недели месяца еще 258 кандидатов. Соответственно мы начинаем разбирать воронки каждого отдельного менеджера и выставляем им индивидуальные планы по количеству приглашенных и объясняем им для чего это необходимо:
Алине необходимо приглашать в день в среднем 9 кандидатов, чтобы оформить еще 20 человек, которых не хватает до выполнения ее индивидуального плана;
Веронике необходимо приглашать в день в среднем 1 кандидата, чтобы оформить еще 4 человека, которых не хватает до выполнения ее индивидуального плана;
Дарье необходимо приглашать в день в среднем 2 кандидатов, чтобы оформить еще 7 человек, которых не хватает до выполнения ее индивидуального плана;
Елене необходимо приглашать в день в среднем 9 кандидатов, чтобы оформить еще 19 человек, которых не хватает до выполнения ее индивидуального плана;
Ирине необходимо приглашать в день в среднем 4 кандидата, чтобы оформить еще 14 человек, которых не хватает до выполнения ее индивидуального плана;
Татьяне необходимо приглашать в день в среднем 4 кандидата, чтобы оформить еще 15 человек, которых не хватает до выполнения ее индивидуального плана;
Алене необходимо приглашать в день в среднем 4 кандидата, чтобы оформить еще 19 человек, которых не хватает до выполнения ее индивидуального плана;
Согласно, полученным данным мы также видим, что на Западе у нас самыми эффективными являются менеджера Вероника и Дарья, ведь они уже почти выполнили свой план по оформленным. Соответственно мы не можем им выставлять низкие планы по приглашенным и начинаем их мотивировать на перевыполнение плана, чтобы получить дополнительную мотивацию.
Общий план по Востоку на месяц составляет 300 оформлений, индивидуальный план менеджера по подбору персонала составляет 30 оформлений. Общая воронка Востока говорит нам о том, что в день необходимо приглашать 110 соискателей на собеседование, чтобы оформить за оставшиеся две недели месяца еще 203 кандидата. Соответственно мы начинаем разбирать воронки каждого отдельного менеджера и выставляем им индивидуальные планы по количеству приглашенных и объясняем им для чего это необходимо:
1) Евгении – свой план по оформленным уже выполнен. Соответственно начинаем мотивировать данного сотрудника на перевыполнение плана и получения дополнительного денежного вознаграждения;
2) Елизавете необходимо приглашать в день в среднем 9 кандидатов, чтобы оформить еще 19 человек, которых не хватает до выполнения ее индивидуального плана;
3) Никите необходимо приглашать в день в среднем 5 кандидатов, чтобы оформить еще 9 человек, которых не хватает до выполнения его индивидуального плана;
4) Маргарите необходимо приглашать в день в среднем 7 кандидатов, чтобы оформить еще 16 человек, которых не хватает до выполнения ее индивидуального плана;
5) Наталье необходимо приглашать в день в среднем 3 кандидата, чтобы оформить еще 9 человек, которых не хватает до выполнения ее индивидуального плана;
Вот таким образом, мы с вами начинаем работать по выставлениям, как индивидуальных, так и общих планов на ежедневной основе. Контроль выполнения данных показателей делаем в течение всего рабочего дня и итоги подводим в конце рабочего дня. В случае недостижения плановых показателей выставляем повышенный план на следующий рабочий день.
Либо можно данные планы визуализировать, как показано на примере, при этом ежедневный план будет меняться в зависимости от того как меняется конверсия воронки как отдельно по менеджеру, так и в целом по компании. Когда вы делаете воронку таким образом, то специалист видит в онлайн режиме как меняются его показатели и на какой этап воронки ему необходимо обратить внимание – это как некий самоконтроль в достижение планов.
Также при разборе воронки подбора, мы должны смотреть и общую воронку, чтобы увидеть наши узкие места, которые необходимо разобрать и прописать для них мероприятия для улучшения каждого этапа. Например, мы видим по воронке следующую информацию:
Количество отказов кандидатов после собеседование очень высоко. Соответственно мы должны собрать и разобрать статистику по отказам кандидатам, выявить основные причины отказов и прописать в скриптах вопросы для соискателей, чтобы выявить данную причину на этапе телефонных переговоров с соискателями и при скрининге резюме.
Количество приглашенных на собеседование очень низкое. Было выявлено, что основные возражения соискателей являются – “низкая заработная плата” и само название компании. Прописываем отработку данных возражений и контролируем на первоначальных этапах их применение менеджерами отдела подбора персонала.
Чтобы выполнить текущую потребность необходимо в среднем, чтобы все сотрудники приглашали примерно 120 соискателей в день. Сейчас в среднем приглашают 50–55 кандидатов, то есть увеличить в более чем в 2 раза количество приглашенных на собеседование. Решение здесь сразу видится одно – это увеличить штат отдела подбора персонала в 2 раза. Но если мы детально подойдем к этому вопросу, то мы увидим, что у нас много сотрудников находятся в отпусках и еще несколько человек находятся на больничном. А это нам говорит о том, что ранее было неправильно проведено планирование отпусков.
Доходимость соискателей на собеседование в среднем составляет 49%, показатель не плохой, но если мы его поднимем на 2% и увеличим до 51%, то выходная воронка по оформленным тоже увеличиться на 2%.
Приведу еще один пример, как мы можем просчитать показатели всего отдела. Например, мы собрали и подвели итоги августа и перед нашим отделом на сентябрь ставят план по оформлениям 825 человек.
Согласно полученным данным по воронке подбора за август, мы выставляем следующие планы для отдела подбора персонала, чтобы достичь 825 оформлений на 16 сотрудников, которые работают в отделе:
Необходимо за месяц сделать 17 094 звонка;
Пригласить на собеседование 7 260 соискателей;
Должно дойти на собеседование за месяц 3 014 кандидатов;
Отобранных на собеседование должно быть 2 376 соискателей;
2 046 человек должны пройти внутреннею проверку службой безопасностью;
Выйти на стажировку в течение месяца должно 1 540 кандидатов;
Пройти стажировку должно 1 386 человек;
Пройти медицинскую комиссию и прислать документов должны 913 соискателей.
В день при таком раскладе один сотрудник должен делать 49 звонков и приглашать минимум 13 кандидатов на собеседование.
Когда мы видим, что у нас произошли какие-либо изменения в воронке подбора персонала, мы должны быстро на это реагировать и внедрять возможные мероприятия, чтобы изменить показатели в лучшую сторону. Например:
Снизилась конверсия по количеству приглашений на собеседования (кандидаты не берут трубки, не хотят трудоустраиваться официально);
Снизилась конверсия на этапе доходимости соискателей до собеседования;
Оформляться стало меньше сотрудников, снизилась конверсия на этапе предложения по трудоустройству с 85% до 50%.
Решения:
Расширить формальные признаки в профиле должности. Увеличить возраст соискателей;
Расширить первоначальную входящую воронку путем увеличения штата отдела подбора персонала.
Также мы должны разбираться почему мы теряем кандидатов, так как варианты таких потерь могут быть разные, например:
–
Кандидату отказали в магазине, пояснив, что нашли другого кандидата (который еще даже не приходил на собеседование, по акции приведи друга). В результате кандидат, который по приведи друга не прошел проверку службой безопасностью. В результате магазин потерял потенциального сотрудника;
–
Кандидату не дали заполнять анкету и сказали на собеседование, что в компании одни штрафы;
