Любите ли вы массовый подбор, так как я его люблю? В массовом подборе я уже более 18 лет. И этот вид подбора я очень люблю за его динамику и нестандартные подходы.

В этой книге я вам расскажу о своем опыте работы в ритейл бизнесе за период 2022–2023 года. Это был очень интересный и не стандартный опыт работы в моей практике. Мы с моей командой достигали большие результаты, использовали стандартные и не стандартные методы подходы.

Спасибо моей любимой команде подбора за то, что, когда в других компаниях говорили, что есть дефицит в линейном персонале, мы не видели преград и показывали очень высокие результаты. Сейчас, когда я рассказываю о том, что команда могла подбирать 1 000 новых сотрудников в месяц в рамках ограничения профиля должности и ограниченного бюджета, многие задумываются и расспрашивают, что же мы сделали такого, чтобы добиваться таких результатов.

В этой книге я не буду описывать теорию массового подбора, о ней вы можете почитать в наших других книгах. В данной книге мы рассмотрим реальные кейсы, с которыми мы сталкивались в ходе своей работы и как мы их решали.

Также в книге будет много математических формул, просчет которых помогал нам анализировать, прогнозировать и добиваться поставленных целей.

P.S. – в книге изменены имена, города, адреса магазинов, письма оставлены с максимальной реалистичностью, но не которые факты изменены, статистика реальная, но не которые цифры изменены. Любые совпадения, просто совпадения, ведь когда мы работаем в сфере ритейл многие ситуации схожие, но решаем мы их по-разному.

Для начала давайте дадим определение нашему массовому подбору в ритейле. Итак, массовый подбор в ritel – это один из видов массового подбора персонала, отличительной особенностью которого является работа над моновакансией (продавец-консультант/продавец-кассир), с обширной географией поиска персонала, большим количеством открываемых новых торговых точек и с высокой текучестью персонала от 110 и выше% в год, которая явно имеет свою сезонность и зависит от ситуации на рынке труда.

Приходя в любую новую компанию первое, что мы начинаем делать – это аудит действующего массового подбора, для того чтобы в дальнейшем правильно прописать стратегию и план мероприятий. Аудит массового подбора состоит из следующих основных блоков:

Синим выделены блоки, которые имеют приоритетность номер один и которые являются самыми трудоемкими. Когда мы с вами проведем полный аудит, то мы должны проанализировать основные проблемы, которые мы выявили и прописать план мероприятий, которые помогут нам их устранить. Например:

Проблема с отделом кадром:

Требуют при оформление обязательно регистрацию, хотя есть закон, согласно которому работодатель не имеет право отказывать в трудоустройстве кандидатам, которые не имеют регистрацию;

Бумажная трудовая у кандидата на руках, но они все равно требуют в обязательном порядке выписку СТДР.

Данная проблема была выявлена в течение одного рабочего дня, в течение которого было потеряно два соискателя, которым было отказано в трудоустройстве.

Решение:

Напомнить сотрудникам отдела кадров о ч.2 ст. 64 ТК РФ, в которой прописано, что не допускается прямое или косвенное ограничение прав работников в зависимости от регистрации по месту жительства или места пребывания;

Ввести единое правило, при каких условиях СТДР обязательно, а при каких нет. Например, последнее место работы в трудовой книжке записано как три месяца назад, или впервые работает в РФ.

Проблема с внутренними заказчиками (администратор/директор магазина):

Администраторы/директора магазина не предупреждают, что у них изменился график работы. Соискатели приходят на собеседование, а с ними никто не может пообщаться.

Администраторы/директора магазинов не всегда хотят проводить собеседования для других магазинов, когда возникает данная необходимость;

Согласно штатному расписанию – сотрудники в магазин требуются, а по факту администраторы/директора магазинов брать новых сотрудников не хотят.

Было потеряно шесть кандидатов, которые в течение одного рабочего дня пришли на собеседование для критичных торговых точек.

Решение:

Ввести единые графики проведения собеседования, в случае форс мажорных обстоятельствах обязать старшего продавца проводить собеседования с кандидатами;

Ввести единое правило, что если вакансия не закрывается в течение трех месяцев, то производить сокращение штатной единицы;

Ввести дополнительную мотивацию для администраторов/директоров магазина, которые проводят собеседования для других магазинов. Цель – материально или не материально заинтересовать данных сотрудников.

Проблема с территориальными управляющими, которые проводят собеседования с кандидатами на должность администратор/директор магазина:

Отдел подбора точно не знают, в каком магазина и когда будет находиться территориальный управляющим для того, чтобы конкретно под это время и адрес назначить собеседование кандидату на должность администратор/директор магазина.

Мы теряем данных кандидатов на этапе назначения собеседования, так как не всех соискателей данная подвешенная ситуация с собеседованием нравится.

Решение:

В обязательном порядке обязать территориальных управляющих информировать отдел подбора персонала о своем графике работы минимум на неделю. В случае форс мажорных обстоятельствах уведомлять отдел подбора персонала незамедлительно об изменение графика.

Проблема с сотрудниками отдела охрана труда:

Данные сотрудники проводят инструктаж, выдает направление на прохождение медицинской комиссии. Данные сотрудники очень негативно себя ведут с соискателями, могут говорить им унизительные слова и разговаривать нецензурно.

В течение одного рабочего дня был потерян кандидат для новой торговой точки, которому данное отношение категорически не понравилось.

Решение:

Провести разъяснительную беседы с сотрудниками отдела охраны труда о недопущение данного поведения. В случае повторения ситуации – заменить сотрудников на новых.

Проблема с шагами кандидата по воронке подбора персонала:

Длинный путь кандидата – от 3 до 7 дней по всей воронке подбора персонала. Данный путь должен быть максимально 2 дня. При анализе было выявлено, что основное время потери составляет день, на который назначается стажировка, ее иногда назначают через три-четыре дня после проведения собеседования.

Данную проблему можно выявить, если вы проведете аналитику. Например, вы получили следующие данные: “34 кандидатам была назначена стажировка. Из них 28 соискателей не вышли на стажировку, что составляет 82%. 3 соискателя были трудоустроены после стажировки, но в результате они все равно уволилось. Еще 3 сотрудника, так же были трудоустроены после стажировочного дня и работают по настоящее время”. Таким образом мы с вами видим, что мы теряем возможных кандидатов, из-за стажировочного дня. И как мы видим из статистики даже если они прошли стажировочный день, из них 50% увольняются из компании в течение 1 месяца работы.

Решение:

Отменить стажировочные дни для сотрудников, которые имеют опыт работы в рознице. По остальным категориям соискателей ввести правило назначения стажировочного дня на следующий день.

Проблема со стационарными телефонами отдела подбора персонала:

Отдел подбора персонала работает в графике с 9:00 до 18:00 с обеденным перерывом с 13:00 до 14:00 с понедельника по пятницу. Вне рабочего времени кандидаты звонят на стационарные телефоны, не все из них знают график работы отдела подбора персонала.