Прошу вас согласовать дополнительный бюджет, который необходим для увеличения входящей воронки кандидатов, чтобы набрать необходимое количество персонала для сезона”.

Ну и немного статистики: “Почти у половины компаний в приоритете на 2023 год HR-технологии, которые вроде бы должны снизить затраты на подбор персонала, но после данного в приоритете на втором месте стоит рекрутинг по затратам. Это к вопросу о том, что рекрутинг может быть сколь угодно не важным, но бюджет на него хочешь не хочешь, а растет”.

После внедрения автоматизации обычно уменьшается стоимость найма. Раньше годовой бюджет включал в себя расходы на найм, умноженные на количество нанятых сотрудников. Теперь же, помимо этого, добавляются расходы на автоматизацию процессов. Однако в результате снижения стоимости найма путем автоматизации, мы в итоге экономим средства.

В сфере рекрутинга существуют различные кейсы и примеры расчета повышения эффективности. Например, на сайте FriendWork представлено несколько интересных кейсов: после внедрения FriendWork в компанию "Алкогольная Сибирская группа" каждый рекрутер сэкономил 38% рабочего времени в месяц, освободившись от рутинных операций. Компания "Нефтьмагистраль" увеличила конверсию от звонка до выхода кандидата на работу в два раза. Группа компаний ACHA сократила время закрытия вакансий на 20%. Все эти показатели приводят к реальной экономии денежных средств для компании.

Давайте рассмотрим пример расчета: предположим, что сотрудник вышел на работу на неделю позже, чем было запланировано. Какова будет потеря компании в денежном эквиваленте? Расчет, в данном случае, может выглядеть следующим образом: оборот компании за год, разделенный на количество сотрудников, затем разделенный на 52 недели – итого больше, чем стоит автоматизация на 1 рекрутера за год.

Давайте рассмотрим еще один пример: компания планировала расшириться, чтобы увеличить прибыль, но не смогла выполнить план по подбору новых сотрудников. Сколько денег в итоге потеряет компания? В таком случае, стоимость автоматизации процесса подбора оказывается ничтожно мала по сравнению с потерей потенциальной прибыли, которую компания могла бы получить при выполнении плана найма.

На данный момент данный показатель жестко отслеживается во всех компаниях. И нам как руководителям отдела необходимо его отслеживать на постоянной основе, ведь стоимость кандидата – это одна из метрик оценки эффективности работы отдела подбора персонала. Наша стоимость кандидата начинает формироваться от стоимости лида. Чем ниже стоимость лида, тем ниже стоимость кандидата.

Стоимость кандидата мы считаем как общую по всей компании, так и отдельно по каждому источнику. Источники сами стали в личных кабинетах работодателей предоставлять компаниям данную информацию. Например, авито просчитывает сколько стоил 1 лид, давая информацию за последний месяц, выглядит она следующим образом (приведу в табличный вариант):

В данном случае мы видим, что стоимость 1 теплого лида на сайте авито стоит 33 рубля. Стоимость хорошая, так как если мы ее запустим в нашу воронку мы прогнозируем уже, что стоимость кандидата с данного источника будет составлять не более 1 500 рублей.

Мы должны с вами анализировать как меняется стоимость нашего кандидата и почему это произошло.

На представленном выше примере, я подсветила красным цветом какие показатели превышают, либо наоборот низки. При любом анализе мы должны учитывать рынок труда. Норма стоимости одного лида в массовом подборе считается не более 60 рублей. Норма стоимости одного оформленного не более 2 000 рублей. В 2022 года сентябрь-ноябрь норма стоимости были превышены – это связано с изменениями, которые на тот момент чувствовал рынок труда. В январе всегда стоимость высокая, так как месяц короткий и всегда не очень благоприятный для подбора персонала.

Если вы подключили новый источник подбора, то вы тоже должны отслеживать его продуктивность и эффективность. Например, вы подключили лидогенерацию и в результате нее получили следующие цифры:

Мы видим, что на источник мы потратили 200 000 рублей, общая конверсия 4% хорошая, но стоимость одного лида слишком большая, в связи с этим на выходе мы получаем с вами и завышенную стоимость одного оформленного. Поэтому для меня лично данный источник не эффективен.

Кроме стоимости, привлеченного кандидата мы должны с вами уметь считать и стоимость текучести персонала. В данную стоимость необходимо включать следующие расходы:

Затраты на увольнение;

Затраты на замену (стоимость, привлеченного сотрудника);

Стоимость обучения и адаптации нового сотрудника;

Потерянная производительность.

Есть много разных видов проведения мониторинга рынка труда конкурентов. В данной главе я расскажу о мониторинге рынка труда путем участия в личных собеседования в компаниях конкурентах.

Преимущества данного вида мониторинга:

Получаем достоверную информацию о том, как формируется заработная плата в компаниях конкурентах;

Получаем полную информацию о нематериальной мотивации сотрудников;

Получаем информацию о социальном пакете;

Получаем информацию о реальных трудовых обязанностях, которые выполняют сотрудники;

Получаем информацию о возможных переработках и их оплате.

Методология проведения данного вида мониторинга:

Назначаем рабочую группу, которая будет проводить мониторинг. Для быстроты проведения необходимо подключить не только сотрудников HR-департамента, но и сотрудников операционного департамента;

Составляем чек-лист (см. пример ниже) информации, которую необходимо узнать в компаниях конкурентах;

Проводим инструктаж, как необходимо сотрудникам проводить данный мониторинг: как записаться на собеседование; какие вопросы согласно чек-листу необходимо задавать на собеседование; проведение аудиозаписи собеседования; кому необходимо передать полученную информацию;

Руководитель отдела подбора персонала расшифровывает аудиозаписи и заполненные чек-листы, заносит информацию в единых файл (см. пример ниже) по проведению мониторинга рынка конкурентов;

Анализируем полученную информацию по каждому населенному пункту;

Проводим сравнительный анализ с нашей компанией и делаем выводы: мы в рынке труда по основным пунктам (материальной и не материальной мотивации с учетом выполняемых обязанностях и графиков работы сотрудников компаний конкурентов); мы на нижней границе рынка труда (материальная и не материальная мотивация не соответствует графикам работы и выполняемым обязанностям нашими сотрудниками по сравнению с компаниями-конкурентами); мы не в рынке труда по всем показателям (материальная и не материальная мотивация ниже чем у конкурентов на аналогичных должностях, обязанности слишком расширены, чем у конкурентов);

Согласно полученному анализу, делаем обоснованное предложение о необходимости внесений изменений, либо обосновываем, что изменения не требуются.

Пример чек-листа:

Пример отчета, который мы получаем от наших сотрудников:

“Отправляю вам отчет по конкуренту К. До 21 минуты 28 секунды запись можно пропустить, так как пришлось заполнять анкету кандидата, длительное ожидание самой анкеты. Также помимо меня на торговой точке был еще один кандидат. Были заданы вопросы:

Какая заработная плата по факту на руки?

Есть ли стажировка и сколько длится?

Какой график работы?

Когда проводится ревизия?

Есть ли обучение после стажировки?

Какие документы требуются для трудоустройства? В каком формате документы?

Сколько времени дается на обед?

Есть ли грузчики?

Сколько будет проверять анкета и когда мне позвонят?