Если ничего из того, что вы делаете, не меняет ситуацию, то задумайтесь, а что нужно вам. Представьте, что статус-кво не изменится, поскольку этого, вероятно, и не случится. И тогда или вас это устраивает, или (а часто это как раз такой случай) пришло время перейти в другую, более подходящую вам компанию.

Мартин Фаулер

Agile ставит интересы людей на первое место, поэтому для вас не должно стать сюрпризом, что нужно получить согласие вашей будущей Agile-команды на то, чтобы попробовать новый подход. Можно заставить людей согласно кивнуть, стиснув зубы, но (и я говорю это, основываясь на моем нелегком опыте) это обычно приводит к потере кадров.

Когда меня просят помочь компаниям с внедрением Agile, я всегда разговариваю с каждой командой отдельно от ее руководителей. Нужно дать членам команды возможность высказаться в комфортных для них условиях, не опасаясь возмездия. Пригласите на встречу и коуча команды, и если вы сами руководитель, то начните разговор с того, что поддержите решение команды, каким бы оно ни было. Затем дайте людям поговорить с коучем без вас.

Вы или коуч можете сказать команде, что ее выбрали возможным кандидатом на тестирование Agile. Я обычно объясняю, почему руководство заинтересовано в Agile, какие выгоды он принесет организации и как это повлияет на членов команды лично. Я также объясняю, что изменение рабочих привычек – это стресс и команде следует ожидать хаоса (обычно на период до трех месяцев), пока каждый разберется, как сработаться с Agile. Еще я часто рисую набросок и поясняю модель изменений Вирджинии Сатир (см. рис. 5.1).

Я говорю: «Если вы согласитесь, то я предложу вам попробовать стандартный вариант Agile в течение трех месяцев. После этого мы оценим, что работает, что нет, и попробуем что-то улучшить[19]. Спустя шесть месяцев у вас будет возможность принять решение – продолжаем мы работать с Agile или остаемся с тем, что есть сейчас».

Затем я даю всем возможность задать вопросы. У команд обычно множество вопросов касательно процесса, но один вопрос возникает всегда: «Что будет, если мы скажем “нет”?» Мой ответ всегда один и тот же: «Ничего не произойдет». Это важно! Должна быть реальная возможность наложить вето. Если вы не дадите людям возможность сказать «нет», то их «да» ничего не будет значить. Давая людям шанс отказаться сейчас и конкретную возможность передумать позже, вы позволяете им в безопасном режиме попробовать что-то новое.

Выделите достаточно времени на то, чтобы ответить на все вопросы. Встреча обычно занимает около часа, но иногда может затянуться. Ответив на все вопросы, напомните, что не будет никаких последствий для проголосовавших против. Еще раз подчеркните это. И затем приступите к голосованию.

Скептический настрой – нормальное явление, его следует ожидать. Будьте честны с вашим коллективом: изменения разрушительны, но результаты себя оправдывают. Поясните практики, которые, по вашему мнению, люди поначалу могут счесть странными или даже раздражающими, например парное программирование. Это поможет снизить градус скептицизма и в будущем облегчит процесс внедрения этих практик.

Может быть полезно подчеркнуть, что это эксперимент и за командой будет последнее слово в вопросе, придерживаться Agile или нет.

Если не согласны лишь несколько человек, то попросите их объяснить причины и подумайте, можно ли разрешить эти разногласия. Если не получается, то предложите им пока воздержаться от суждений и присоединиться к остальным членам коллектива на ближайшие шесть месяцев.

Если они все равно не согласны, то предложите им перейти в другую команду, при условии, что руководство одобрит это решение. Если же это невозможно или вы не знаете, кто именно не согласен (в случае анонимного голосования), что ж, значит, эта команда – неподходящий кандидат.