Вы решили, что Agile сделает вашу команду более успешной. Вы знаете, какие уровни предлагают наилучший компромисс между затратами и выгодой. Вы определились с инвестициями, которые должна сделать ваша компания. Теперь осталось понять, как все это сделать на практике.

Изменения разрушительны, и внедрение Agile – не исключение. Степень разрушительности зависит от того, скольких команд они коснулись и насколько успешно вы управляете этими изменениями. Если у вас одна команда, жаждущая попробовать Agile при полной поддержке со стороны организации, то это не должно быть большой проблемой. Если вы пытаетесь изменить 50 команд в организации, не знакомой с идеями Agile… что ж, это очень большая проблема.

Понять, как люди реагируют на изменения, можно с помощью модели изменений Вирджинии Сатир (рис. 5.1)[14]. Согласно рисунку, существует пять ступеней перемен. Они применимы к Agile следующим образом.

1. Имеющийся статус-кво. Это стиль работы, который был до Agile. Он удобен и всем хорошо знаком. Все знают, чего от них ждут и как делать свою работу. Некоторые, тем не менее, не очень довольны и считают, что Agile должен помочь. Они хотят перемен.

2. Сопротивление. Люди, желающие перемен, начинают получать поддержку, и какие-то изменения в направлении Agile становятся возможными. Это называется внешним элементом изменения. Люди начинают по-разному реагировать на возможность перемен. Многие противостоят им. Они говорят, что в Agile нет необходимости, что вряд ли его внедрение будет успешным или что это пустая трата времени. Некоторые злятся. Чем больше людей касаются изменения, тем больше сопротивления вы встречаете.

3. Хаос. Проект изменений одобрен, и команды начинают использовать практики Agile. Старые методы работы и привычные ожидания больше не действуют. Люди растеряны, находятся в замешательстве, и настроения в коллективе переменчивы. В какие-то дни все хорошо, в другие – все плохо. Люди периодически демонстрируют ребяческое поведение. Производительность и моральный климат ухудшаются.

4. Интеграция. С течением временем, практикуясь, люди начинают осваивать новые методы работы. Они открывают для себя тот аспект Agile (его называют трансформирующей идеей), который особенно убедителен для них (для каждого человека он свой). Люди начинают осознавать возможности, которые дает им Agile, и прикладывают реальные усилия, чтобы Agile заработал. Ощущение хаоса снижается, моральный климат улучшается, производительность растет.

5. Новый статус-кво. Коллектив прошел через изменения. Новые методы работы по Agile уже комфортны и знакомы, и люди достаточно уверены в себе, чтобы продолжать добавлять небольшие изменения. Производительность стабилизировалась на более высоком уровне, чем была до перемен, и продолжает постепенно расти по мере того, как люди экспериментируют с внедрением небольших новшеств.

Рис. 5.1. Модель изменений Вирджинии Сатир (The Satir Change Model)

Такие реакции на изменения неизбежны. Попытки ускорить процесс только ухудшают ситуацию. Вот почему организациям следует отвести время на обучение (см. раздел «Найдите время на обучение» главы 4). Обратите внимание на параллели между моделью Сатир, представленной на рис. 5.1, и J-кривой, показанной на рис. 4.1 (см. выше).

Каждый участник проходит через эти ступени в своем темпе. Длительность периода изменений и глубина хаоса зависят от того, в какой степени затронута повседневная жизнь человека. Участник, действующий на периферии процесса, реагирует легче, чем тот, кто непосредственно является частью новой Agile-команды. Индивидуальные особенности личности также имеют значение; одним людям нравится пробовать все новое, в то время как другие хотят стабильности и предсказуемости.

Вы можете снизить (но не полностью устранить!) хаос, применив технику, которой я научился у Дианы Ларсен: поддержка, информация и структура (Support, Information, Structure – SIS)[15].

• Поддержка. Помогите людям разобраться, как выполнять работу в изменившейся окружающей среде. Организуйте обучение, коучинг или найдите любые другие способы оказать помощь людям, не внушая им мысль, что их оценивают. Сделайте необходимые инвестиции, описанные в главе 4. Убедитесь, что у каждого есть кто-то, с кем он может поговорить на работе или в частной жизни, когда чувствует себя перегруженным.

 Информация. Обеспечьте прозрачность информации в отношении того, что происходит, что известно и с чем еще предстоит определиться. Не оставляйте без внимания озабоченность людей карьерными вопросами. Если вы можете сделать это честно, то дайте твердое обещание, что никто не будет уволен в результате изменений. Сообщайте даже больше, чем считаете нужным[16].

 Структура. Людям нужна твердая почва под ногами, поэтому предоставьте им дорожную карту грядущих изменений. Если вы используете эту книгу в качестве основы для ваших изменений, то раздайте всем ее копии и расскажите, какие части в данный момент используете. Когда что-то неясно, объясните, что нужно сделать, чтобы внести определенность, и когда, по вашим ожиданиям, это произойдет. Если нужен промежуточный шаг, например временные команды, то дайте ясно понять, что это временно, и объясните, что будет дальше.

Изменения, затрагивающие множество людей, гораздо более разрушительны, чем те, которые касаются лишь нескольких команд. Это разрушение имеет тенденцию усиливаться. Появляются слухи, люди начинают беспокоиться о своих рабочих местах, и грядущие перемены становятся предметом ежедневного обсуждения.

Большие перемены (непосредственно затрагивающие 30–70 и более человек) требуют профессионального управления изменениями. В зависимости от размеров вашей организации ваш отдел кадров может иметь в своем составе специалистов по изменениям, которые могут вам помочь. Если вы нанимаете внешних консультантов Agile на этот проект, то поинтересуйтесь их опытом и подходом в области управления изменениями.

Руководители организаций часто недооценивают важность управления изменениями. Это большая ошибка! Используя терминологию модели Сатир, к тому времени, как вся остальная организация узнает об изменениях, руководство организации уже восприняло «трансформирующую идею», которая избавила их от ощущений неприятия и хаоса. Для руководства изменения уже кажутся очевидными и необходимыми. Так почему кто-то может быть не согласен?

И тогда они запускают процесс изменений и сталкиваются с огромным сопротивлением и противодействием со стороны людей, которые только начали проходить сквозь собственные ступени неприятия и хаоса. И это способно загубить на корню весь проект изменений.

Правильный процесс управления изменениями не может предотвратить все разрушения, но может их минимизировать. Не скупитесь. Если вы не готовы потратиться на экспертную помощь, то ограничьте масштабы вашего проекта изменений в направлении Agile всего несколькими командами за раз.

Кайдзен – общий термин в сообществе Agile. Это японское слово, означающее «совершенствование». В Agile-сообществе этот термин означает непрерывное постепенное совершенствование[17].

Непрерывное совершенствование – неотъемлемая часть Agile, так не нужен ли кайдзен в первую очередь для того, чтобы направить ваши усилия к Agile? Парадоксально… но, наверное, нет. Кайдзен предназначен для улучшения существующих методов работы. Если в вашей компании особое значение имеют документы, то кайдзен поможет вам рационализировать документооборот. Если культура вашей организации основана на обвинениях, то кайдзен поможет вам точнее устанавливать вину. Но он не поможет вам перейти с любой культуры на Agile.