Чтобы перейти с одного стиля работы на другой, вам понадобится другое японское слово – кайкаку. Оно означает «трансформационное изменение». Вместо того чтобы постепенно улучшать существующие процессы работы, как это делает кайдзен, кайкаку фундаментально меняет основополагающий подход.

Все лучшие команды Agile, которые я знаю, начинали с кайкаку. Они разобрались, что им нужно от Agile, как они собираются инвестировать в достижение этого результата, и пошли ва-банк.

Я вижу команды Agile, которые работают посредственно, значительно чаще, чем те, которые функционируют прекрасно. Первых объединяет то, что их компании в свое время не пошли ва-банк. Они пытались проложить свой путь к Agile через кайдзен. Поначалу кажется, что это работает, но потом все неизбежно останавливается. Люди выгорают из-за несовпадения идей Agile и ценностей компании. Они устают впитывать новые идеи. Изменения вызывают переутомление, прогресс начинает тормозиться и после многолетних усилий полностью останавливается. По иронии судьбы, разрушения при таком способе продвижения к Agile значительно более длительные, чем при кайкаку.

Если ваша компания – новичок в идеях Agile (даже если вы уже используете это слово), то вам нужен кайкаку. Определите зоны применения, выделите необходимые средства, и пусть каждая команда начнет использовать все соответствующие практики сразу. Возможно, это звучит пугающе, однако на самом деле это быстрее и безопаснее, чем осваивать практики постепенно.

Если у вас много команд, то, вероятно, безопаснее действовать постепенно, но даже тогда кайкаку – лучший вариант для вас. Вместо того чтобы в соответствии с кайдзен постепенно внедрять Agile во многих командах, примените кайкаку, чтобы полностью внедрить Agile в подгруппе команд. Если нужно двигаться еще более мелкими шагами, то начните всего с одной команды и, возможно, только с одного уровня фокусировки. Затем добавьте уровень поставки. Далее добавьте еще одну команду, возможно, вместе с уровнями фокусировки и поставки. По мере накопления опыта увеличьте размер шага изменений.

Команды, уже работающие по Agile, могут использовать кайдзен для достижения лучших результатов в рамках их нынешних областей компетентности. Более подробная информация доступна в главе 11. Чтобы добавить новые области (например, если команда компетентна на уровне фокусировки и хочет стать таковой на уровнях поставки и оптимизации), лучше всего выбрать кайкаку. Новые уровни требуют новых инвестиций и серьезных изменений, и лучше делать все сразу.

Успешный кайкаку требует дисциплины и заботы. Рассмотрим, с чего все начинается.

Agile требует поддержки руководства. Без нее несоответствие между Agile-практиками вашей команды и никак не связанной с Agile культурой вашей организации будет вызывать постоянные трения. Если вы сами руководитель, постарайтесь сделать так, чтобы ваш непосредственный руководитель был на вашей стороне, и будет совсем хорошо, если коллеги тоже вас поддержат.

Все начинается с разговора. Часто проще всего разговаривать один на один, вы получите наилучший результат, если будете общаться лично или, по крайней мере, по видеосвязи. Начните с одного из влиятельных руководителей, которому вы доверяете, и завербуйте его в свои союзники. Он поможет разобраться, с кем еще вам нужно поговорить и как найти к ним подход.

В этих разговорах, начиная с того самого первого руководителя, говорите о проблемах в разработке ПО, с которыми сталкивается ваша организация. Возьмите за основу преимущества, описанные в предисловиях к частям II–IV, и расскажите о том, насколько, по вашему мнению, разработка программного обеспечения могла бы вестись лучше в вашей компании. Не монополизируйте разговор; вовлеките в него вашу аудиторию. Вкратце обрисуйте преимущества свободного владения навыками на каждом соответствующем уровне и поинтересуйтесь, какие уровни важны по мнению собеседников. Спросите почему. Слушайте больше, чем говорите. Прежде всего фокусируйтесь больше на том, что они могут получить и к каким потерям может привести бездействие, чем на продвижении Agile ради него самого. На самом деле, учитывая степень всеобщего недопонимания, что такое Agile, вам может быть лучше вообще не упоминать этот термин.

Ваша конечная цель – поговорить с человеком, обладающим полномочиями распоряжаться инвестициями, которые понадобятся вашей команде. В продажах этот человек называется экономичным покупателем (economic buyer).

Экономичные покупатели часто бывают окружены своего рода привратниками, работа которых – беречь время экономичного покупателя. Они предложат вам передать всю информацию им, чтобы они могли презентовать ее покупателю. Они не пытаются украсть вашу идею; они пытаются помочь экономичному покупателю сберечь его время. Иногда они пытаются убедить вас, что покупатель на самом деле – это они, даже если у них в действительности нет необходимых полномочий.

Не дайте себя обмануть. Заручиться поддержкой привратников полезно и часто даже необходимо, однако этого недостаточно. Они не смогут одобрить нужные вам инвестиции. Вам нужно разговаривать с реальным экономичным покупателем.

До этого разговора фокусируйте ваше общение на выгодах Agile: что на кону. Вопрос инвестиций, скорее всего, будет отвлекать или даже вызывать беспокойство, поскольку люди, с которыми вы будете разговаривать, не имеют полномочий управлять инвестициями.

Когда разговор с экономичным покупателем наконец состоится, вашей целью будет получить его принципиальное согласие инвестировать в Agile. Вероятнее всего, ваше время будет ограниченным, так что удерживайте фокус на общей картине. Кроме того, часто лучше провести эту встречу в формате диалога, а не презентации со слайдами, хотя в вашей конкретной ситуации, скорее всего, ваши союзники смогут предложить вам наилучший подход.

Во время встречи с экономичными покупателями говорите о том, чего они хотят от их организации и как Agile может в этом помочь. Это может сработать еще лучше, если кто-то из руководителей, кому они доверяют, будет говорить от вашего имени.

Заполучив в команду союзников экономичного покупателя, начните говорить об инвестициях. Не перегружайте собеседников излишними подробностями; кратко перечислите несколько ключевых инвестиций, необходимых каждому уровню (врезка «Список необходимых инвестиций» в главе 4 поможет вам подготовиться), а также то, как эти уровни соотносятся с пожеланиями покупателя. Спросите его, какой компромисс между размером инвестиций и выгодой он считает приемлемым. Если вы предложите несколько вариантов, а не потребуете ответа «да или нет», это понизит шансы категорического отказа.

При условии, что экономичный покупатель в принципе согласился инвестировать в Agile или по крайней мере считает возможным дальнейшее рассмотрение этого вопроса, попросите разрешения подготовить конкретное предложение. Спросите, что он хотел бы увидеть в нем в целом, чтобы его одобрить. Попросите рекомендовать конкретное контактное лицо, спонсора, с которым вы будете работать, сообщите дату, когда предложение будет готово (лучше сделать его в течение одного-двух дней, поэтому хорошо иметь готовый черновик документа), и спросите, когда ожидать ответа.

В конце разговора попросите разрешения напомнить. Вероятнее всего, с вами не свяжутся в оговоренный день, поэтому хорошо иметь возможность сказать что-то вроде: «Напоминаю, как вы и просили».

Если вы добрались до этого этапа, то поздравляю! Вы преодолели самое важное препятствие. Сейчас вам нужно пройти через официальное предложение.